METSÄNTUTKIMUSLAITOS THE FINNISH FOREST RESEARCH INSTITUTE HELSINKI 1993 818 Pekka Mäkinen METSÄKONEYRITTÄMISEN MENESTYSTEKIJÄT Success factors for forest machine contractors FOLIA FORESTALIA Julkaisija — Publisher Metsäntutkimuslaitos The Finnish Forest Research Institute Toimitus — Editors Päätoimittaja — Editor in chief: Erkki Annila Toimittaja — Editor: Seppo Oja Toimittaja — Editor: Tommi Salonen Unioninkatu 40 A, FIN-00170 Helsinki, Finland tel. +358-0-857 051, fax +358-0-625 308 Toimituskunta — Editorial Board Erkki Annila (pj. — chairman), Pentti Hakkila, Seppo Kaunisto, Jari Kuuluvainen, Juha Lappi, Eino Mälkönen Tavoitteet ja tarkoitus — Aim and Scope Sarjassa julkaistaan tutkimuksia, tilastoja ja kirjallisuuskatsauksia, joilla on ensi sijaisesti kotimaista merkitystä. Julkaisukielenä on kotimainen kieli, mutta julkaisut sisältävät englanninkielisen selosteen tärkeimmistä tutkimustuloksista. Folia Forestalia publishes research reports, statistics and literature reviews rele vant to Finnish forestry. Tilaukset — Subscriptions Tilaukset ja tiedustelut pyydetään osoittamaan Metsäntutkimuslaitoksen kirjastolle. Subscriptions and orders for back issues should be addressed to the Library of the Institute. FOLIA FORESTALIA 818 Metsäntutkimuslaitos. Institutum Forestale Fenniae. Helsinki 1993 Pekka Mäkinen METSÄKONEYRITTÄMISEN MENESTYSTEKIJÄT Success factors for forest machine contractors Approved on 9.12.1993 SISÄLLYS 1 JOHDANTO 3 1.1 Toimialan taloudellinen tila 3 1.2 Yritysten tutkiminen 3 2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS 5 2.1 Asiakkaan merkitys 5 2.2 Alalle tulon ja liikkuvuuden esteet 6 2.2.1 Alalle tulo 6 2.2.2 Liikkuvuuden esteet 7 2.3 Kilpailustrategian operationalisointi 8 2.4 Tutkimuksen hypoteesit ja tavoitteet 8 3 MENESTYKSEN MITTAAMINEN JA TUTKIMUKSEN AINEISTO 8 3.1 Menestyksen mittausmenetelmä 8 3.2 Strateginen asema 8 3.3 Tutkimuksen aineisto 9 4 TULOKSET 9 4.1 Toimiala 9 4.1.1 Kannattavuus 9 4.1.2 Vakavaraisuus 9 4.1.3 Maksuvalmius 10 4.1.4 Yritysten välinen ja potentiaalinen kilpailu 11 4.2 Menestyneet yritykset 12 4.3 Strategiset ryhmät ja ryhmien kilpailustrategiat 14 5 TULOSTEN TARKASTELU 17 KIRJALLISUUS — REFERENCES 19 SUMMARY 20 2 Mäkinen, P. Mäkinen, P. 1993. Metsäkoneyrittämisen menestystekijät. Summary: Success factors for forest machine contractors. Folia Forestalia 818. 23 p. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää menestyneimpien metsäkoneyritysten kilpailustrategiat. Tutkimuksessa so vellettiin Porterin (1980) keskittymisstrategiaa. Metsäko neyrityksillä arvioitiin olevan kolme vaihtoehtoista kes kittymisstrategiaa, joista kaksi, asiakaskeskittyminen ja maantieteellinen keskittyminen, operationalisoitiin ja mi tattiin. Yritysten menestymistä mitattiin taloudellisella tuloksella ja strategisella asemalla. Tutkitut yritykset kuuluivat Osuuspankkien Keskuslii ton Yritystutkimusosaston ylläpitämän toimialatilaston yrityksiin. Tutkimuksessa oli mukana 27 yrittäjää, jotka haastateltiin henkilökohtaisesti. Yrittäjien keski-ikä oli 46 vuotta ja yrittäjäikä 19,5 vuotta. Vakinaisia työnteki jöitä yrityksissä oli 5,1 henkilöä ja koneiden lukumäärä oli keskimäärin 3,9 kappaletta ja hakkuukoneiden osuus 40 %. Yritysten toimintasäde oli keskimäärin 62 km, ja yritykset toimivat keskimäärin 6,2 kunnan alueella. Tilinpäätöstiedot koskivat vuosia 1987-1991. Netto tulosprosentin mediaaniarvo oli koko tarkastelujakson ne gatiivinen. Negatiivinen nettotulos kertoo mm. sen, että yrittäjät ovat tehneet ilmaista työtä tai että yrittäjän palk ka oli koko tarkastelujakson mm. kuljettajien palkkoja pienempi. Ajoittain melko hyvä sijoitetun pääoman tuot toprosentti taas kertoo sen, että hyödyn toiminnasta sai rahoittaja. Vuonna 1991 mediaani korkorasiteprosentti oli yli 10. Parhaidenkin yritysten kannattavuus oli erin omaista vain kahtena vuotena. Isommat yritykset olivat taloudellisella tuloksella mitattuna paremmassa puolis kossa, kun taas pieniä yrityksiä oli sekä paremmassa että huonommassa puoliskossa. Menestyneet yrittäjät eivät eronneet keski-iän tai yrit täjäiän suhteen keskivertoyrittäjästä. Menestyjien kalusto oli lähes kaksi vuotta nuorempaa kuin keskivertoyrityk sessä ja velkaantuminen vähäisempää. Menestyjillä hak kuukoneiden osuus oli vain 20 %, kun se keskivertoyri tyksessä oli 40 %. Parhaiten menestyneellä ryhmällä oli yksi asiakas, jon ka avulla yritys pystyi saavuttamaan riittävän kapasiteetin käyttöasteen, eikä yrityksen toimintasäde (67 km) kasva nut liian suureksi. Ryhmän kilpailustrategiana oli asiakas keskittyminen. Kritiikki parhaan ryhmän osalta voidaan kohdistaa kysymykseen riittävästä vakavaraisuudesta. Pääomakustannukset olivat yli 30 % ja velkaakin yrityk sillä oli yli 50 % liikevaihdosta. Näin ollen parhaan yritys ryhmän strateginen asema arvioidaan melko hyväksi. The purpose of the study was to determine the competiti ve strategies of the most successful forest machine con tractors. Porter's strategy of focus was applied in the study. Forest contracting businesses were assumed to have three alternative focus strategies, of which two, customer focus and geographic focus were operationali zed and measured. The success of the businesses was measured by financial results and strategic position. A total of 27 entrepreneurs were studied, and the study was done through personal interviews. The average age of the entrepreneurs was 46 years, and the length of time as an entrepreneur 19.5 years. The businesses employed an average of 5.1 permanent staff. The businesses owned an average of 3.9 machines, about 40 % of which were harvesters. The operating radius of the businesses was an average of 62 km, and they were active within an average of 6.2 municipalities. The financial data covered the years 1987 to 1991. The median net income percentage was negative for the entire period under study. The negative net income is an indica tion, among other things, of the fact that the entrepre neurs have been working without remuneration, or that the salaries for the entrepreneurs were smaller than those of eg. the machine operators for the period under study. The return on investment, however, which at times was good, shows that the profits from the entrepreneurship were reaped by the financiers. In 1991, the median inter est encumbrance percentage was above 10. The profitabi lity of even the best businesses was excellent only during two years. From a financial point of view; larger busines ses were generally to be found in the top half of the businesses, while smaller businesses were found in both the upper and the lower half. The businesses in the most successful group had only one customer each, with whom the business was able to achieve a sufficiently high rate of capacity utilization and the operating radius, which was 67 km, did not grow to be too large. The competitive strategy for the group was customer focus. The question of sufficient solidity would be the criticism levelled at the most successful group. The capital costs were in excess of 30 % and indebtedness was more than 50 % of turnover. Thus the strategic position for the best business group is judged fairly good. Tampere 1993. Tammer-Paino Oy ISBN 951-40-1336-0 ISSN 0015-5543 Author's address: The Finnish Forest Research Institute, Department of Forest Production, P.O. Box 18, FIN-01301 Vantaa, Finland. Keywords: forest machine contractors, profitability, strategic group, competitive strategy. FDC 768+671+36 3 Folia Forestalia 818 1 Johdanto 1.1 Toimialan taloudellinen tila Metsäkoneurakoinnin toimialan kannattavuus on käyttökatteella mitattuna ollut hyvä 1970-luvul ta lähtien (Mäkinen 1988,1992, Rajamäki & Heik ka 1990, Saviaho 1992). Sen sijaan yrittäjälle jäävää osuutta kuvaava nettotulos on ollut yli vuosikymmenen negatiivinen (Yritystutkimuk sen .. 1986,1992). Liiketaloudellinen kannatta vuus on myös jäänyt heikohkoksi kovan inves tointitahdin ja negatiivisen nettotuloksen vuoksi. Kuitenkin ajoittain melko hyvä sijoitetun pää oman tuottoprosentti osoittaa sen, että hyödyn toiminnasta on saanut rahoittaja. Hakkuukonei den osalta raju investointitahti on ollut aikaisem min perustellumpaa johtuen sekä koneiden no peasta teknisestä vanhentumisesta että hakkuun voimakkaasta koneellistumisesta. Kuormatrak torit ovat sen sijaan teknisesti vakiintuneet ja niihin jatkuvasti investoiminen on vaikeampi pe rustella. Metsäkoneyritysten toiminnalla saatu tulos on siis käytetty pääasiassa uusinvestointei hin. Edellisen ja ajoittain huonon kannattavuu den vuoksi toimialan yritykset ovat keskimäärin hyvin velkaisia. Toimialan vakavaraisuus on ol lut heikko viimeisen kymmenen vuoden aikana (Saviaho 1992). Vakavaraisuus ei ole päässyt kohentumaan, kun tulorahoitus ei ole ollut riittä vä suhteessa investointeihin. Toimialan menestymisestä ja houkuttelevuu desta saadaan parempi käsitys, kun verrataan sitä muihin toimialoihin. Seuraavassa verrataan puun korjuuta muihin Osuuspankkien Keskusliiton (OKL) toimialatilaston toimialoihin (Yritystut kimuksen... 1992). Myös puunkorjuuta koskevat tiedot ovat OKL:n tilastoista. Vertailtavia toimi aloja on 73, ja vertailussa käytetään vuosien 1988-1991 nettotulosprosenttia, sijoitetun pää oman tuottoprosenttia(Sipo-%) ja omavaraisuus asteprosenttia. Tunnusluvuista tarkastellaan me diaaneja. Seuraavassa asetelmassa nähdään puun korjuun sijoittuminen eri toimialojen joukkoon: Nettotuloksella mitattuna puunkorjuun suhteel linen asema on parantunut voimakkaasti ja oli 23 vuonna 1991. Sijoitetun pääoman tuottoprosen tin osalta puunkorjuu on noussut jo neljänneksi vuonna 1991. Nopeaan sijoituksen paranemiseen on vaikuttanut ennen kaikkea korkokulujen kas vu. Pääoman tuoton paranemisesta on siis hyöty nyt yrittäjää enemmän rahoittaja. Tähän viittaa myös heikko omavaraisuus. Vuonna 1988 vain turkistarhauksen toimialalla oli heikompi oma varaisuusaste kuin puunkorjuussa. Vuonna 1991 puunkorjuun sijaluku oli 59, eli se kuului huo noimpaan toimialaneljännekseen omavaraisuus asteen osalta. 1.2 Yritysten tutkiminen Yritysten menestystekijöiden tutkiminen on osoit tautunut varsin vaikeaksi tehtäväksi. PIMS-tutki mukset ovat osoittaneet, että yrityksen menestys tä ei voida selittää yhden tai muutaman tekijän avulla (Shoeffler ym. 1974, Shoeffler 1977). Yri tysten tutkimisen lähtökohtia on useita. Toimi alan taloustieteessä (industrial organisation econ omics) yritysten menestymistä selitetään mm. toimialan rakenteen ja keskittymisen avulla. Pe rinteisemmässä yritystutkimuksessa on etsitty yri tyksen menestystekijöitä mm. strategian tutkimi sen avulla. Edellä mainittujen välimaastoon on kehittynyt ns. strategisten ryhmien (Hunt 1972) käsite, jonka avulla yritysten menestystä selite tään osana strategisen ryhmän menestymistä. Jos yritys kuuluu menestyvään strategiseen ryhmään, sen menestys saattaa olla parempi yrityksen stra tegisen aseman vuoksi vaikka operationaalisessa mielessä sen toiminta ei ole parasta mahdollista. Porter (1980) määrittelee toimialan yrityksistä muodostuneeksi ryhmäksi, joka tuottaa keske nään läheisesti toisiaan korvaavia tuotteita tai palveluja. Porterin mukaan toimialan kannatta vuus riippuu toimialan rakenteesta. Toimialan rakenne muodostuu viidestä kilpailuun vaikutta vasta tekijästä: hankkijoista, asiakkaista, korvaa vista tuotteista, potentiaalisista tulokkaista ja yri tysten välisestä kilpailusta. Nämä tekijät yhdessä määräävät toimialan yleisen kannattavuuden ja alan houkuttelevuuden. Tässä työssä mielenkiin to kohdistetaan jonkin verran asiakkaisiin, po tentiaalisiin tulokkaisiin ja yritysten väliseen kil pailuun. Potentiaalisia tulokkaita käsitellään alalle tulon esteiden muodossa ja yritysten välistä kil \innus ■Jettotulos-% !ipo-% Vuosi 1988 1989 1990 1991 Puunkorjuun sijaluku (toimialoja 73) 55 56 36 23 41 32 6 4 4 Mäkinen, P. pailua käsitellään liikkuvuuden esteiden ja stra tegisten ryhmien yhteydessä. Toimialan raken teen osatekijät on kuvattu kuvassa 1. Strategisiksi ryhmiksi kutsutaan yritysryhmiä, jotka käyttävät samaa kilpailustrategiaa (Harri gan 1985). Samassa strategisessa ryhmässä ole vat yritykset ovat enemmän toistensa kaltaisia kuin ryhmän ulkopuolella olevien yritysten kal taisia, ja samassa ryhmässä olevat yritykset rea goivat samankaltaisesti mahdollisuuksiin ja uh kiin markkinoilla (Thomas & Venkatraman 1988). Strategisten ryhmien käsite tarjoaa hyvän välitason toimialan tutkimisessa (Porter 1980). Tutkimalla toimialaa kokonaisuutena menetetään tärkeitä toimialan sisäisiä strategisia eroja, ja toi saalta pelkästään yritystason tiedot eivät ole aina yleistettävissä toimialan tasolle (Harrigan 1985, Hatten & Hatten 1987). Klassisen yritysteorian mukaan yritys toimii itsenäisesti markkinoilla kilpailutilanteessa ta voitteena voiton maksimointi. Lahden (1986) mukaan klassinen yritysteoria on ainoa mahdol linen lähtökohta pienyritysten tutkimiseen. Toi mialan keskimääräisestä tasosta yksittäisten yri tysten tulokset poikkeavat paljon sekä ylös- että alaspäin. Porterin (1985) mukaan keskimääräistä paremman menestymisen perustana on pitkällä aikavälillä pysyvä kilpailuetu. Vaikka yrityksel lä voi olla koko joukko vahvoja ja heikkoja puo lia kilpailijoihinsa nähden, yrityksen kilpailuetu voi olla periaatteessa kahdentyyppistä: alhaiset kustannukset tai differointi. Kun kaksi kilpailu edun tyyppiä yhdistetään siihen toimintakent tään, jolla yritys pyrkii kilpailuetuaan hyödyntä mään, saadaan kolme perusstrategiaa, joiden avul la voi saavuttaa keskimääräistä paremman me nestyksen (Porter 1985). Nämä strategiat ovat kustannusjohtajuus, differointi ja keskittyminen. Keskittymisstrategiassa on kaksi vaihtoehtoa, kustannuspainotteinen ja differointipainotteinen strategia. Strategian valintansa avulla yritys voi joko parantaa tai heikentää selvästi omaa ase Kuva 1. Metsäkoneyrittämisen kilpailuympäristö. Fig. 1. The competitive environment for the forest machine contracting sector. 5 Folia Forestalia 818 maansa toimialan sisällä. Koska osa metsäkone yrityksistä on menestynyt hyvin, niiden menes tys on perustunut Porterin (1985) mukaan joko differointiin tai kustannusetuun. Nyt käsillä ole vassa työssä lähdetään siitä olettamuksesta, että näiden yritysten menestys on perustunut kustan nuspainotteisen keskittymisen strategiaan. Por terin (1985) mukaan kustanusjohtajalle ovat yleensä ominaisia tiukat valvontajärjestelmät, kiinteiden kustannusten minimointi, suurtuotan non etujen tavoittelu ja oppimiskäyrän hyödyn täminen. Keskittymisstrategiat perustuvat kes kittyjän kohdesegmenttien ja alan muiden seg menttien välisiin eroihin. Kohdealueen laajuus on suhteellinen asia, mutta keskittymisen olen naisena ajatuksena on hyödyntää sitä, että jokin kapea kohdealue eroaa muusta toimialasta (Por ter 1985). Tämän työn tarkoituksena on selvit tää, onko menestyneiden yritysten toteutunut kil pailustrategia perustunut kustannuspainotteiseen keskittymiseen ja mitkä tekijät ovat pääasiassa kilpailuedun takana. Vaihtoehtoiset kilpailustra tegiat operationalisoidaan luvussa 23. Tutkimus sai alkunsa Koneyrittäjien liitto ry:n toimitus johtajan Martin Lillandtin aloitteesta. Toinen tutkimuk sen kannalta merkittävä vaikuttaja oli MH Aarno Saviaho OKO:n yritystutkimusosastolta. Kaikki tutkimuksessa mukana olleet yritykset olivat OKO:n asiakkaita. Tutki muksen suunnitteluvaiheessa myös professori Pentti Hak kilan panos oli merkittävä. Suurimman osan aineistosta keräsi Erkki Salo, aineiston tallensi ja kuvat piirsi Essi Puranen. Hankkeen sihteereinä toimivat Pirkko Kinanen ja Liisa Kaukonen ja käsikirjoituksen viimeisteli Maija Tuuri. ATK-ongelmissa auttoi Hannu Aaltio. Kaikille edellä mainituille haluan esittää parhaimmat kiitokseni. Lämpimät kiitokset myös kaikille tutkimuksessa haasta telluille yrittäjille. 2 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys 2.1 Asiakkaan merkitys Porterin (1985) mukaan asiakkaan merkityksen määräävät kaksi tekijää: vaikutusvalta ja hinta tietoisuus. Ne sisältävät seuraavia kohtia: Suomessa edellä mainittuja tekijöitä ei tiettävästi ole tutkittu ja siksi tyydytään pelkästään arvioi maan niitä lyhyesti puunkoijuuyrittäjien kannal ta. Vaikutusvaltaan liittyvistä kohdista vain kak si on asiakkaan kannalta huonoja. Korvaavien palvelujen saatavuus on huono. Kausiurakoitsi jat, maanviljelijät ja metsurit pystyvät hoitamaan vain pienen osan normaalin urakoitsijajoukon tehtävistä. Korvaavien palvelujen puute on il meinen, asiakkaat tarvitsevat koijuuyrittäjien pal veluja. Toinen kohta liittyy asiakkaan kykyyn integroitua hankkijan suuntaan. Metsäteollisuu den oma korjuu-ja kuljetuskalusto pystyy tuskin koskaan kilpailemaan yrittäjäpohjalta toimivan järjestelmän kanssa. Hintatietoisuuteen liittyvistä kohdista lienevät merkittävimpiä asiakkaiden voitot ja päätöksen tekijöiden kannustimet. Asiakkaiden heikko ta loudellinen tilanne ja päätöksentekijöiden (asi akkaan edustajien) tuloksen tekotarve pitävät asi akkaiden hintatietoisuuden korkeana. Asiakkai den vaikutusvallan vuoksi yrityksen ja asiakkaan väliset neuvottelut ovat ehkä tärkein korjuuyri tyksen kannattavuuteen vaikuttava tekijä (ks. esim. Rusama 1990). Asiakkaan ja kuljetusyrityksen välisiä suhteita ovat tutkineet mm. Baker (1984), Marcus (1987), Lieb & Miller (1988), La Londe & Cooper (1989), Bardi ym. (1989), Rinehart (1989), Crum & Al len (1990,1991), Abshire & Premeaux (1991) ja Rinehart & Zou (1992). Kaikki edellä mainitut tutkimukset liittyvät kuljetusyritysten ja niiden asiakkaiden välisiin suhteisiin ja neuvotteluihin, mutta tutkimusten tulokset ovat sovellettavissa monilta kohdin myös puunkoijuuyrityksiin, kos ka yritys-asiakassuhde on hyvin samantyyppi nen. Edellä mainitut tutkimukset koskevat USA:ta, jossa on myös suuria kuljetusyrityksiä. Tyypillistä sekä puun korjuussa että kuljetustoi minnassa on se, että asiakas on yleensä vaikutus valtainen ja suuri yritys, kun taas kuljetus- tai koijuupalveluja tarjoava yritys on pieni suhtees sa asiakkaaseen, ja asiakkaan merkitys on sen vuoksi suuri. Vaikutusvalta Hintatietoisuus \siakkaiden keskittyneisyys Hinta/kokonaisostot versus yritysten keskittyneisyys Tuote-erot Asiakkaan volyymi Tuotekuva \siakkaan vaihtokustannukset Vaikutus laatuun/suori- yrityksen vaihtokustannuksiin tuskykyyn verrattuna Asiakkaiden voitot Asiakkaiden tiedot Päätöksentekijöiden Kyky integroitua kannustimet hankkijan suuntaan Korvaavat tuotteet lohdettu kysyntä 6 Mäkinen, P. Kuljetusyrityksen ja sen asiakkaan välisessä kanssakäymisessä on pohjimmiltaan kysymys organisaatio-ostokäyttäytymisestä. Websterin ja Windin (1972) mallin mukaan organisaatioiden välisessä kanssakäymisessä vaikuttaa neljä eri ympäristötasoa. Näihin kuuluvat ulkoinen ym päristö, organisaatioympäristö, ostokeskus ja yri tystä edustavan yksilön henkilökohtainen ympä ristö. Näihin ympäristötekijöihin täytyy kytkeä pohdinta siitä suhteesta, mikä vallitsee eri osa puolten välillä neuvottelutilanteessa. Tämä suh de vaikuttaa henkilöiden välillä vallitsevan vuo rovaikutuksen luonteeseen sekä henkilökohtai silla että organisatoorisilla tasoilla (Rinehart 1989). Nämä ympäristötekijä-ja suhdekysymyk set vaikuttavat kuljetusyrityksen ja sen asiak kaan väliseen neuvotteluprosessiin. Organisaati oiden ostokäyttäytymisestä on kirjoittanut esim. Moriarty (1983). Yritysten täytyy myös tuntea tarkkaan omat kustannuksensa. Tämä on sekä tärkeää kannatta vimpien markkinasegmenttien löytämiseksi että perustekijä rationaalisen hinnoittelupolitiikan luo miseksi. Jos yrityksillä ei ole luotettavaa tietoa kustannuksistaan ja eri palveluiden hinnoista, ne joutuvat puolustusasemiin neuvotteluissa asiak kaan kanssa. Kuljetusmaksujen hinnat saattavat laskea vain siksi, että asiakas on taitavampi neu vottelija. 2.2 Alalle tulon ja liikkuvuuden esteet 2.2.1 Alalle tulo Alalle tulosta ovat kirjoittaneet eri näkökulmista mm. Bain (1956), Caves & Porter (1977), Porter (1980), Harrigan (1981) ja Davies ym. (1989). Tässä tarkastellaan alalle tuloa sille pyrkivän yri tyksen näkökulmasta. Porterin (1980) mukaan alalle tulon taloudelliset tekijät ovat riippuvaisia muutamista perustavaa laatua olevista markki navoimista, jotka vaikuttavat alalla aina sinne tultaessa. Jos nämä markkinavoimat toimivat ta loustieteellisessä mielessä täydellisesti, niin mi kään alalle tuloa koskeva päätös ei voi antaa keskimääräistä korkeampaa investointien tuot toa. Tämä toteamus on avain, jonka avulla analy soidaan alalle tulon todellisia tekijöitä — on siis löydettävä ne alan olosuhteet, joissa markkinate kijät eivät toimi täydellisesti. Analyysin tärkein johtopäätös on se, että vaikka kaikki uuden liike yrityksen integroimis- ja johtamisongelmat si vuutettaisiinkin, niin terveen ja hyvin johdetun liikeyrityksen hankkiminen tai sen sisäinen kehi tys jollakin suotuisalla alalla ei suinkaan riitä varmistamaan sitä, että alalle tulo tulee olemaan menestyksekäs, vaikka asian uskotaan yleisesti olevan päinvastainen (Porter 1980). Alalle tulo voi tapahtua periaatteessa kahdella tavalla, yritysostona tai sisäisen kehityksen kaut ta. Alalle tulo sisäisen kehityksen kautta tarkoit taa, että jollekin alalle luodaan uusi liiketoimin nan yksikkö. Ensimmäisenä tärkeänä osa-aluee na on sisäistä kehitystä analysoitaessa se, että yrityksen on kohdattava alalle tulon esteiden kaksi perustekijää: rakenteelliset alalle tulon esteet ja jo alalla toimivien yritysten odotettavissa olevat reaktiot. Edelliseen liittyvät kustannukset käsit tävät tavallisesti investointeja ja käynnistystap pioita, joista tulee osa alkuvaiheen investointi menoa. Muiden yritysten vastatoimia voidaan pitää alalle pääsemisen lisäkustannuksina (Por ter 1980). Metsäkoneyrittämisessä rakenteelli siin alalle tulon esteisiin kuuluivat investointi ajo- tai hakkuukoneeseen. Strategisina esteinä voidaan pitää sopimuksia, jotka suojaavat alalla jo olevia yrityksiä. Uusien yrittäjien voi olla vai kea saada muuta kuin lyhytaikaisia sopimuksia, ja uusia yrityksiä ehkä käytetään neuvoteltaessa sopimuksista vanhojen yrittäjien kanssa. Uusien yritysten käyttö liittyy alalla jo olevien yritysten vastatoimiin. Koska alalla jo toimivat yritykset aiheuttavat lisäkustannuksia uusien yritysten pyr kiessä alalle, tämä merkitsee lisäkustannuksia myös alalla toimiville yrityksille hintakilpailun lisääntyessä. Yksi tärkeä alalle tuloon liittyvä tekijä on se, mikä uuden tulokkaan tuotantokapasiteetin vai kutus tulee olemaan alan tarjonta-kysyntätasa painoon. Jos sisäisen tulokkaan mukaan tuoma lisäys alan kapasiteettiin on merkittävä, niin sen pyrkimykset käyttää välineistöään tarkoittaa sitä, että ainakin muutamilla yrityksillä tulee olemaan ylikapasiteettia. Korkeat kiinteät kustannukset laukaisevat todennäköisesti myös hinnanalennuk sia tai muita pyrkimyksiä kapasiteetin täyttämi seen. Tilanne tulee jatkumaan niin kauan, kun nes joku poistuu alalta tai kunnes liikakapasi teetti eliminoituu alan kasvun tai kapasiteetin poistumisen myötä (Porter 1980). Alalla toimivat yritykset reagoivat vastatoi menpiteillä uutta tulokasta kohtaan, mikäli se on kannattavaa taloudellisista ja ei-taloudellisista lähtökohdista käsin tarkasteltuna. Alan sisäinen tulokas on todennäköisimmin vahingollinen ja tulee provosoimaan kostotoimia, mikä puoles taan vaikuttaa haitallisesti tuleviin mahdollisuuk siin. Vaikutukset ovat haitallisia erityisesti seu raavantyyppisillä aloilla, jotka ovat siten riskina 7 Folia Forestalia 818 laisia kohteita alalle tulon kannalta; alat, joilla on hidas kasvu, korkeat kiinteät kustannukset, korkea keskittymisaste, massakulutushyödykkeet tai vastaavat tuotteet, toimivat yritykset asettavat markkina-asemalleen erityisen suurta painoa ja toimivien yritysten liikkeenjohto asennoituu ar vaamattomasti uusiin tulokkaisiin. Hajaantuneista aloista, jollainen metsäkoneyrittämisen toimiala on, Porter (1980) kirjoittaa:"Tulokas voi vaikut taa moniin yrityksiin, mutta vaikutus voi olla vain marginaalinen. Kukaan ei loukkaannu niin, että ryhtyisi voimakkaisiin vastatoimiin eikä kel lään todennäköisesti ole tarpeeksi kapasiteettia aiheuttaakseen lisäkustannuksia tulokkaalle". Edellä mainittu pitää varmaankin paikkansa pu huttaessa metsäkoneyrittämisestä, mutta ala on myös riskinalainen alalle tulon kannalta korkei den kiinteiden kustannusten vuoksi. Kun ala on korkeiden kiinteiden kustannusten lisäksi myös hyvin velkainen, uudet alalle pyrkijät aiheuttavat alalla olevien yritysten taholta vastatoimia, jotka merkitsevät yleensä lisäkustannuksia sekä alalle tulolle että alalla oleville yrityksille. Porterin (1980) mukaan on vain harvoin edul lista tulla alalle, joka on tasapainotilassa, ellei yrityksellä ole erityisiä etuja puolellaan. Yritys voi odottaa saavansa keskimääräistä suurempaa tuottoa alalle tulosta vain, jos 1. ala on epätasa painossa, 2. alan toimivien yritysten taholta on odotettavissa vain hidasta tai tehotonta vastatoi mintaa, 3. yrityksellä on alhaisemmat alalletulo kustannukset kuin muilla, 4. yrityksellä on selvä kyky vaikuttaa alan rakenteeseen ja 5. alalle pää syllä on positiivinen vaikutus yrityksen muihin liiketoimintoihin. Toinen alalle tulotapa on yritysosto. Kriittisenä kohtana on tiedostaa se tosiasia, että yritysoston hinta määräytyy yritysmarkkinoiden mukaan. Te hokkaat yritysmarkkinat toimivat niin, että niillä yritetään eliminoida yrityshankkeista keskimää räistä suuremmat voitot. Jos yrityksellä on vahva johto ja houkuttelevat tulevaisuudennäkymät, niin sen hinta nousee. Päinvastoin jos tulevaisuuden näkymät ovat heikot tai jos yritys vaatii pääoma sijoituksia, myyntihinta on alhainen suhteessa kirjanpitoarvoon. Yritysmarkkinoiden tehokkuu den mukaan yritysoston hinta eliminoi suurim man osan ostajan saamista tuloista. Yritysostois sa on jokseenkin vaikeaa saavuttaa voittoja. Yri tysmarkkinat ja myyjän vaihtoehtoinen mahdol lisuus jatkaa yrityksensä toimintaa estävät keski määräistä suuremmat voitot. Myyjä korjaa taval lisesti yrityskaupan edut eikä ostaja. (Porter 1980). Yritys voi soveltaa myös jaksotettua alalle tu lon strategiaa, jossa pyritään ensin pääsemään yhteen ryhmään ja siirrytään sen jälkeen ryh mästä toiseen. Jaksotettu alalle tulon strategia voi alentaa liikkuvuuden esteiden kokonaiskus tannuksia ja riskejä. Tämä saavutetaan tulemalla alkuryhmään, jota hyödynnetään, jotta voitaisiin siirtyä lopulta toivottuun kohderyhmään. Alalla jo toimivien yritysten reaktioita voidaan tämän strategian soveltamisella laimentaa. Jaksotetun strategian avulla voidaan alentaa alalle tulon ris kitekijöitä, koska yritys voi segmentoida riskin. Lisäksi yritys voi ottaa ensimmäisen askeleen strategiseen ryhmään, jossa liikkuvuuden estei den ylittämiseen tarvitaan suhteellisen reversii belit investoinnit. Jos on mahdollisuus ilmeisen turvalliseen jaksottaiseen alalle tulon strategi aan, on selvästikin kannattavaa suunnata inves toinnit liikkuvuuden esteiden voittamiseen (Por ter 1980). Metsäkoneyrittämisessä jaksotettu alal le tulo voi tapahtua siten, että ajokoneella toimi va yrittäjä hankkii hakkuukoneen ja pyrkii hyö dyntämään jo olemassa olevaa asemaansa mark kinoilla ja asiakassuhdettaan. Vastaavasti voi daan siirtyä metsäkoneyrittämisestä autokulje tukseen tai päinvastoin. 2.2.2 Liikkuvuuden esteet Pysyvät kannattavuuden erot toimialan sisällä ovat parhaiten selitettävissä liikkuvuuden estei den teorian avulla, josta ensimmäisenä kirjoitti vat Caves & Porter (1977) tarkastelemalla toimi alan rakennetta ja jota teoriaa on myöhemmin kehitetty kilpailuteoreettisissa tutkimuksissa. Liikkuvuuden esteet liittyvät strategisten ryhmi en ajalliseen pysyvyyteen. Strategisten ryhmien välinen strateginen etäisyys kuvaa sitä, miten suuret ovat ryhmään tulon esteet. Mikäli ryh mään tulon esteet ovat alhaiset, kilpailu ryhmän sisällä kovenee. Sellaisessa strategisessa ryhmäs sä, johon on vaikea päästä, ryhmän sisäinen kil pailu on vähäisempää ja kannattavuus yleensä parempi (Bush & Sinclair 1991). Cavesin & Por terin (1977) mukaan ryhmään tulon esteet eli liikkuvuuden esteet ovat rakenteellisia tekijöitä, jotka suojelevat menestyviä yrityksiä läheisten kilpailijoiden ryhmään tulolta. Porterin (1980) mukaan ilman liikkuvuuden esteitä onnistuneita strategioita käyttäviä yrityksiä voitaisiin nopeas ti jäljitellä ja yritysten kannattavuus kääntyisi samansuuntaiseksi. Liikkuvuuden esteisiin liit tyvä etu voidaan murtaa vain alan rakenteelli seen muutokseen johtavia strategiatoimia käyt tämällä eikä ainoastaan strategian paremman to teuttamisen avulla. 8 Mäkinen, P. 2.3 Kilpailustrategian operationalisointi Tässä työssä sovelletaan Porterin (1980) keskit tymisstrategiaa. Metsäkoneyrityksellä on käytet tävissään kolme eri keskittymisstrategiaa: 1. Asiakaskeskitty minen: tätä strategiaa kuvaa operatio naalisella tasolla asiakkaiden määrä, yrittäjien koke ma asiakassuhteen hyvyys ja asiakassuhteen kesto. 2. Maantieteellinen keskittyminen: tätä strategiaa kuvaa pieni toimintasäde ja vaihteleva asiakkaiden määrä. 3. Markkina- tai palvelukeskittyminen: Tätä strategiaa kuvaa esim. harvennusurakoiden suuri määrä tai jokin muun palvelun voimakas painottuminen. Tässä strate giassa lähestytään differointia. 2.4 Tutkimuksen hypoteesit ja tavoitteet Tutkimuksen hypoteesi asetetaan tärkeimmäksi katsotun menestystä selittävän tekijän mukaan. Hypoteettisesti menestyksekkäimmäksi kilpai lustrategiaksi otetaan asiakaskeskittyminen. Tätä kilpailustrategiaa käyttävillä yrityksillä on oike at kohdemarkkinat, ja tällä segmentillä alalletu lon ja liikkuvuuden esteet ovat korkeat. Näillä yrityksillä asiakkaan vaikutusvalta on pienim millään potentiaalisen kilpailun ja muiden strate gisten ryhmien taholta tulevan kilpailun vaimeu den vuoksi. Asiakkaiden määrä, asiakassuhteen kesto ja koettu asiakassuhteen hyvyys selittävät kannattavuutta. Tämä väittämä tukeutuu Rine hartin & Zoun (1992) malliin, jonka mukaan kuljetusyrityksen asiakkaan saavuttama neuvot telutulos on riippuvainen asiakkaan aggressiivi suudesta neuvottelutilanteessa. Jos asiakas käyt tää aggressiivista neuvottelustrategiaa, hänellä on sellainen käsitys, että kuljetusyritys on hyvin riippuvainen asiakkaasta. Tässä esitetty hypotee si perustuu siihen, että koettu asiakassuhteen hy vyys kuvastaa joko asiakkaan epävarmuutta tai neuvottelustrategia on vähemmän aggressiivinen. Asiakkaan epävarmuuden tulkitaan kuvastavan sitä, että korjuupalveluja tarjoava yritys on tär keä asiakkaalle ja asiakkaan vaihtokustannukset arvioidaan korkeiksi. Tutkimuksen tavoitteena on siis selvittää menestyneimpien yritysten kil pailustrategiat. Kilpailustrategian ja strategisten ryhmien todentamisessa käytetään cluster-ana lyysiä: tarkemmin sanottuna Wardin menetel mää. 3 Menestyksen mittaaminen ja tutkimuksen aineisto 3.1 Menestyksen mittausmenetelmä Menestymistä mitattiin yrityksen saavuttamalla taloudel lisella tuloksella ja strategisella asemalla. Taloudellinen tulos kuvaa yrityksen absoluuttista menestystä. Strategi nen asema kuvaa menestymistä nyt ja tulevaisuudessa, eli se kuvaa mahdollisimman hyvää potentiaalista menesty mistä tulevaisuudessa. Menestyneitä yrityksiä ja niiden paremmuusjärjestystä etsittiin tilinpäätöstietojen avulla viittä eri tunnusta käyt täen. Tarkasteltavat vuodet olivat 1988-1990. Jokaisen yrityksen kunkin vuoden tunnusluvulle laskettiin suhteel linen arvo, joka saatiin jakamalla yrityksen tunnusluku sen vuoden mediaanilla. Saadut luvut kerrottiin sadalla. Lopullinen yrityksen toiminnan arvo laskettiin siten, että kaikkien vuosien kaikki tunnukset laskettiin yhteen, pait si velkojen suhde liikevaihtoon -suhdeluvut vähennettiin kokonaissummasta. Tällä tavalla yritykset saatiin parem muusjärjestykseen. Käytetyt tunnusluvut olivat käyttöka teprosentti, nettotulosprosentti, sijoitetun pääoman tuot toprosentti, omavaraisuusasteprosentti ja kokonaisvelko jen suhde liikevaihtoon. 3.2 Strateginen asema Hyvä strateginen asema muodostuu seuraavista tekijöis tä: 1. Yrityksellä on hyvä taloudellisen tuloksen historia, joka sisältää hyvän kannattavuuden ja sen seuraukse na erinomaisen vakavaraisuuden. 2. Yrityksellä on hyvät voimavarat. Tähän kuuluvat so piva kalusto, ammattitaitoiset työntekijät ja innovatii vinen yrityksen johto ja kohtaan 1. liittyen riittävä vakavaraisuus. Yrityksellä on siis kyky realisoida potentiaali tehokkaasti ja etsiä aktiivisesti uusia rat kaisuja. 3. Yrityksellä on hyvät asiakassuhteet. Näihin kuuluvat kasvavat ja kilpailulle avoimet markkinat, joilla on myös mahdollisuus differointiin. 9 Folia Forestalia 818 3.3 Tutkimuksen aineisto Tutkittavat yritykset kuuluivat Osuuspankkien Keskus liiton Yritystutkimusosaston ylläpitämän toimialatilaston yrityksiin. Toimialatilastossa on mukana yrityksiä vuo sittain 60-70 kpl. Tähän tutkimukseen kelpuutettiin mu kaan sellaiset yritykset, joiden toimiala oli selkeästi puun korjuuta ja joilta oli saatavissa tilinpäätöstiedot viideltä viimeksi kuluneelta vuodelta. Potentiaalisia tutkittavia yrityksiä kertyi 39 kpl. Kolme yrittäjää kieltäytyi haastat teluista ja neljä jäi pois eri syistä, mm. sopivaa haasttatte luajankohtaa ei löytynyt. Lopulta tutkimuksen kannalta käyttökelpoisia yrityksiä saatiin 27 kpl. Yrityksiltä kerättiin tilinpäätöstiedot viideltä viimeksi kuluneelta vuodelta. Tilinpäätökset oikaistiin Yritystut kimusneuvottelukunnan ohjeiden mukaan. Palkkakorja usta varten yrittäjiltä kysyttiin vuoden 1990 tehtyjen työ tuntien määrä. Tuntipalkkana käytettiin 48,3 mk/tunti. Vuodelle 1990 lasketut palkat suhteutettiin liikevaihtoon ja näin saatua prosenttilukua käytettiin kaikkina vuosina palkkakorjauksen perusteena. Jos yrittäjälle oli maksettu jonakin tai joinakin vuosina osittaista palkkaa, tämä otet tiin huomioon palkkakorjausta tehtäessä. Mikäli yrittäjäl le oli maksettu riittäväksi katsottu palkka, palkkakorjaus ta ei luonnollisestikaan tehty. Palkkoja lisättiin keski määrin 6 % liikevaihdosta. Tilinpäätöstietojen keruun lisäksi yrittäjät haastateltiin henkilökohtaisesti. Haastatteluissa kerättiin taustatiedot yrittäjästä, yrityksestä, asiakkaasta ja kilpailun luontees ta. Sen lisäksi kerättiin tietoa yrityksen strategisesta, tak tisesta ja operatiivisesta toiminnasta ja yrittäjien tulevai suuden näkymistä. Yrittäjät haastateltiin talvella 1991- 1992. Kyselylomake oli 12-sivuinen ja sisälsi 59 kysy mystä. Lomaketta ei annettu yrittäjälle vaan haastattelija luki kysymykset yrittäjälle ja täytti lomakkeen. Vastauk set tallennettiin useisiin tiedostoihin Vax-tietokoneeseen ja tulokset laskettiin SAS-ohjelmistolla. Tilinpäätökset analysoitiin Teemu Aho Oy:n yritysmallilla ja analy soidut tilinpäätökset siirrettiin Vax-tietokoneeseen käsi teltäväksi muun aineiston yhteydessä. Yrittäjien keskimääräinen syntymävuosi oli 1947 ja keskimääräinen aloitusvuosi urakoitsijana oli 1973. Yri tyksistä oli kommandiittiyhtiöitä 66 %, avoimia yhtiöitä 16 %, osakeyhtiöitä 6 % ja ammatinharjoittajina toimi 12 %. Vakinaisia työntekijöitä oli yrityksissä 5,1 henkilöä, ja koneiden lukumäärä oli keskimäärin 3,9 konetta. Yrit täjillä oli hakkuu- ja ajokoneita 108 kappaletta, joista 43 (40 %) oli hakkuukoneita. Muita koneita oli 10. Yritysten toimintasäde oli keskimäärin 62 kilometriä ja yritykset toimivat keskimäärin 6,2 kunnan alueella. 4 Tulokset 4.1 Toimiala 4.1.1 Kannattavuus Otoksessa olevien yritysten katsotaan edustavan toimialan taloudellista tilannetta seuraavin pe rustein. Jos nyt esitettäviä tuloksia verrataan OKL:n toimialatilastoon samoilta vuosilta, eri tunnusten tasot ja trendit ovat samanlaisia. Jos siis toimialatilaston voidaan katsoa edustavan toimialan yleistä tilannetta, myös tämän tutki muksen aineiston voidaan katsoa kertovan toi mialan taloudellisesta tilanteesta. Yritysjoukon liikevaihto (kuva 2) nousi vii dessä vuodessa noin miljoonasta markasta run saaseen 1,8 miljoonaan markkaan. Keskimäärin liikevaihto kasvoi noin 17 % vuodessa. Mediaa niviivan yläpuolisessa osassa oli hajonta selvästi suurempaa tarkastelujaksona. Käyttökateprosenttia (kuva 3) ja rahoitustulos prosenttia (kuva 4) koskevien käyrien profiili oli hyvin samannäköinen tasoeron ollessa noin 10 %. Korkeahkosta rahoitustuloksesta huolimatta nettotulosprosentti (kuva 5) oli nollan alapuolel la koko tarkastelujakson. Tämä kertoo sen, että jos hyväksytään EVL:n maksimipoistot poisto perustaksi, yrittäjälle jäävä osuus oli tarkastelu jaksona negatiivinen. Negatiivinen nettotulos kertoo mm. sen, että yrittäjät ovat tehneet ilmais ta työtä tai että yrittäjien palkka oli koko tarkas telujakson mm. kuljettajien palkkoja pienempi. Melko hyvä sijoitetun pääoman tuottoprosentti (kuva 6) taas kertoo sen, että voiton toiminnasta sai rahoittaja. Samaa on havaittavissa korkorasi teprosentin (kuva 7) kehittymisestä. 4.1.2 Vakavaraisuus Yritysjoukon keskimääräinen omavaraisuusaste (kuva 8) ja velkojen suhde liikevaihtoon (kuva 9) pysyttelivät samalla tasolla tarkastelujaksona. Lievää muutosta tapahtui 1991. Omavaraisuus asteessa tapahtui hajaantumista ja myös velat/ liikevaihto-tunnusluvussa alakvarttiili loittoni mediaanista. Tämä merkitsee sitä, että ennestään vakavaraisten yritysten vakavaraisuus parani ja velkaisten yritysten vakavaraisuus heikkeni. 10 Mäkinen, P. Kuva 2. Toimialan liikevaihto vuosina 1987-1991. Fig. 2. Turnover of the industry during the years 1987- 1991. Kuva 3. Käyttökateprosentti. Viivatyyppien selitykset kuvassa 2. Fig. 3. Operating margin, %. Explanations for types of lines in Fig. 2. Kuva 4. Rahoitustulosprosentti. Viivatyyppien selitykset kuvassa 2. Fig. 4. Financing income, %. Explanations for types of lines in Fig. 2. Kuva 5. Nettotulosprosentti. Viivatyyppien selitykset ku vassa 2. Fig. 5. Net income, %. Explanations for types of lines in Fig. 2. Kuva 6. Sijoitetun pääoman tuottoprosentti. Viivatyyppi en selitykset kuvassa 2. Fig. 6. Return on investment, %. Explanations for types of lines in Fig. 2. Kuva 7. Korkorasiteprosentti. Viivatyyppien selitykset kuvassa 2. Fig. 7. The interest encumbrance percentage. Explana tions for types of lines in Fig. 2. 4.1.3 Maksuvalmius Parhaan kuvan yrityksen maksuvalmiudesta an taa se, miten nopeasti ja ajallaan yritys hoitaa maksunsa. Maksuvalmiutta kuvaavat myös erään tyneet maksut, kalliin marginaalirahoituksen käyt tö, maksetut yliaikakorot, kassa-alennusten käyttö sekä shekkitilin käyttämätön limiitti. Maksuval miutta ja sen kehitystä mitataan myös vertaamal la yrityksen rahavaroja, saamisia sekä myyntiin Folia Forestalia 818 11 Kuva 8. Omavaraisuusasteprosentti. Viivatyyppien seli tykset kuvassa 2. Fig. 8. Equity ratio, %. Explanations for types of lines in Fig. 2. Kuva 9. Kokonaisvelat liikevaihdosta, %. Viivatyyppien selitykset kuvassa 2. Fig. 9. Total indebtedness of turnover, %. Explanations for types of lines in Fig. 2. ja valmistukseen tarkoitettuja varastoja lyhytai kaisiin velkoihin. Näin on käytettävissä kaksi eri tunnuslukua: quick ratio ja current ratio (Yritys tutkimuksen ... 1985). Quick ratiota laskettaessa lyhytaikaisista veloista vähennetään ennakko maksut vain niiltä osin, kuin ne perustuvat jo tehtyyn työhön. Current ratio-tunnusluku on kehitelty valmis tus- j a myyntitoimintaa harjoittavia yrityksiä var ten, joissa raaka-aineet sekä puoli-ja täysvalmis teet edustavat rahoitusomaisuutta ikään kuin vii västyneessä muodossa. Yrityksen myydessä tuot teensa markkinoille syntyy myyntisaamisina ra hoitusomaisuutta kirjoitettaessa lasku myydyistä tuotteista. Tällöin tunnusluvun tulkinta tuntuu perustellulta. Mikäli kuljetusyrityksissä sattuu olemaan vaihto-omaisuuseriä, ovat ne kuitenkin useimmiten varastossa olevia renkaita, polttoai netta, varaosia tms., j olioin niiden huomioon otta minen maksuvalmiutta parantavana tekijänä kä visi päinsä vain siinä tapauksessa, että kyseinen omaisuus myytäisiin ulkopuolisille. Näin ei yleen sä tehdä vaan hankitut vaihto-omaisuuserät käy tetään itse, jolloin hyöty saadaan lähinnä pienen tyvinä aines-ja tarvikeostoina. Liikenteenharjoit tajat saattavat tilinpäätöksen lähestyessä tehdä tilinpäätösostoja, esim. ostamalla polttoainetta erilliseen säiliöön. Tällöin aktivoidut vaihto-omai suuserät otetaan huomioon käyttöpääomasuhdet ta (current ratio) kuvaavan tunnusluvun lasken nassa (Immanen 1988). Quick ratio kertoo, miten hyvin yrityksen ra hoitusomaisuus riittää lyhytaikaisten velkojen maksamiseen eli punnitaan kykyä selviytyä ly hytaikaisista maksuvelvoitteista. Quick ratio so veltuukin paremmin kuljetusalalle alalta puuttu vien raaka-aine- ja valmistevirtojen vuoksi. Ti linpäätöstiedoista laskettu quick ratio mittaa vain tilinpäätöshetken tilannetta ja antaa näin ollen Kuva 10. Quick ratio. Viivatyyppien selitykset kuvassa 2. Fig. 10. Quick ratio. Explanations for types of lines in Fig. 2. vain karkean kuvan yrittäjän maksuvalmiudesta. Tunnuslukua voidaan pitää erittäin hyvänä, jos sen arvo on yli yksi (Immanen 1988). Kuvasta 10 nähdään quick ration kehitys viiden vuoden aikana metsäkoneyrityksissä. Vuoden 1987 erit täin hyvästä quick ratio laski tasaisesti vuoden 1991 välttävälle (0,5) tasolle. 4.1.4 Yritysten välinen ja potentiaalinen kilpailu Kilpailua selvitettiin tässä tutkimuksessa kysy mällä yrittäjiltä mielipiteitä kilpailusta ja kilpai lukeinoista. Yrittäjistä 66 % oli sitä mieltä, että kilpailua esiintyy heidän toiminta-alueellaan sekä metsäkuljetuksessa että koneellisessa hakkuus sa. Näistä kahdesta todettiin metsäkuljetuksessa olevan kilpailua enemmän. Niistä yrittäjistä, jotka mainitsivat kilpailua esiintyvän, 57 % piti pahimpina kilpailijoina toi sia yrittäjiä, 24 % uusia tulokkaita ja loppujen vastaukset sisälsivät molempia kilpailijaryhmiä. Vain yksi yrittäjä piti korvaavia palveluja (maan 12 Mäkinen, P. viljelijät) kilpailijoina. Vastaajien näkemyksen mukaan uudet tulok kaat kilpailevat vain hinnalla, se on heille ainoa tapa tulla markkinoille. Alalle tulo samanlaisella pääomarakenteella kuin alalla olevilla yrityksillä on, ei siis juuri koskaan voi olla kannattavaa korkeiden alalle tulon lisäkustannusten vuoksi. Alalle tulijalla täytyy olla selvästi suotuisampi pääomarakenne kuin toimialalla keskimäärin pys tyäkseen toimimaan kannattavasti. Uusien tulok kaiden kannattavuus on yleensä heikompi, mikä on havaittavissa esimerkiksi puutavaran auto kuljetuksen toimialalla vertaamalla alalla pitkään olleiden yritysten kannattavuutta ja vakavarai suutta alan keskiarvoon tai alalla vähän aikaa olleiden yritysten vastaaviin tietoihin (Mäkinen 1993). Myös toiset yrittäjät käyttivät tärkeimpänä kil pailukeinona hintaa. Varsinkin koijuuketjun mai nittiin ajavan alitaksalla. Viimeksi mainitulle kä sitykselle löytyi myös tästä aineistosta näyttöä, sillä tarkasteltaessa erilaisten konetyyppien yh distelmien menestystä, huonoin yksittäinen ryh mä oli yhden ketjun yritykset. Kolme yrittäjää mainitsi, että toiset yrittäjät käyttävät kilpailu keinona yksinoikeuttaan ajaa jonkun maanomis tajan metsissä. Tämän yksinoikeuden he hankki vat luomalla luottamukselliset suhteet maanomis tajaan. 4.2 Menestyneet yritykset Taloudelliseen tulokseen liittyvää menestystä mitattiin luvussa 3.1 kerrotulla tavalla. Strategi seen asemaan liittyvää menestystä käsitellään lu vussa 4.3. Samanlaista taloudelliseen tulokseen liittyvää menestyksen mittausmenetelmää käytti Mäkinen (1993) puutavara-autoilijoita koskevas sa tutkimuksessa. Kyseisessä tutkimuksessa ar vioitiin myös eri kriteerein valittujen yritysten paremmuusjäijestystä. Tässäkin työssä käytetty menetelmä osoittautui hyväksi menestyneiden yritysten etsimismenetelmäksi yritysten saami seksi paremmuusjäijestykseen. Yrityksen menes tyksen taloudellista arvoa laskettaessa käytettiin seuraavia mediaaneja. Tässä ilmoitetaan vain kolmen vuoden mediaanien keskiarvo: Nettotuloksen vertailuarvona käytettiin kaikkina kolmena vuotena 3,5 %:a. Sijoitetun pääoman tuottoprosentin osalta käytettiin vain vuosia 1989 ja 1990, koska vuoden 1988 mukaan ottaminen olisi vähentänyt havaintojen määrää huomatta vasti. Hyvin menestyneiksi yrityksiksi saatiin kuusi yritystä, jotka taloudellisen tuloksen mitta usmenetelmällä erottuivat muista selvästi parem pina. Seuraavassa esitellään menestyneiden ja keskivertoyritysten tärkeimpiä tunnuslukuja: Menestyjien liikevaihto oli joka vuosi pienempi kuin koko aineiston keskiarvo. Tämä siis viittaa siihen, että liikevaihdon kasvattaminen sinällään ei ole menestymisen kannalta oleellista. Myö hemmin selvitetään, mikä on taloudellisen tulok sen ja kapasiteetin käyttöasteen yhteys. Seuraa vaksi katsotaan taulukosta 1, miten paljon pa remmin menestyjät ovat menestyneet. Menestyjillä käyttökate-% oli selvästi suurem pi ja vuonna 1988 ero koko aineistoon verrattuna oli 8 %. Viime vuosina ero on koko ajan pienen tynyt. Käyttökate-%:n avulla on siis varsin vai kea erottaa hyviä ja huonoja yrityksiä toisistaan. Nettotulos-% ei ollut hyvä menestyjilläkään kuin vuosina 1989 ja 1990. Vuotta 1987 lukuun otta matta nettotulos oli menestyjillä kuitenkin sel västi parempi kuin koko aineistossa. Kun tutki taan yritysten nettotulosta tarkemmin, havaitaan, että vuonna 1987 nettotulos oli positiivinen vain neljällä ja vuonna 1988 seitsemällä yrityksellä. Vuonna 1991 nettotulos oli positiivinen kahdek salla yrityksellä. Sijoitetun pääoman tuottoprosentin erot olivat melko pieniä. Eron pienuutta selittää seuraavas sa asetelmassa näkyvä korkorasite-%:n kehitty minen. Vuonna 1987 korkorasitteessa ei ollut ryhmien välillä eroa. Menestyjillä korkorasite-% on siitä lähtien koko ajan laskenut, kun taas koko aineis tossa korkorasite on noussut. Vuonna 1991 oli koko aineiston korkorasite-% jo huolestuttavan suuri. Poistojen kehitys ryhmissä oli seuraavan lainen: Cäyttökate-% Jettotulos-% lijoitetun pääoman tuotto-% )mavaraisuusaste-% /clat/liikevaihlo-% 35,1 3,5 12,1 -1,3 79,7 lenestyjät 880 loko aineisto 1348 Liikevaihto 1000 mk 1503 1786 1960 1656 1999 2075 1608 2047 Menestyjät Loko aineisto iro 8,0 8,0 0 Korkorasite-% 7,8 6,6 6,4 7,0 8,1 9,1 -0,8 1,5 2,7 6,1 11,1 5,0 13 Folia Forestalia 818 Taulukko 1. Keskivertoyrityksen ja menestyjien käyttökate-, nettotulos- ja sijoitetun pääoman tuottoprosentit. Table 1. The operating margin, net income and ROI percentages of average businesses and successful businesses. Poistoissa ei viime vuosina ollut ryhmien välillä suurta eroa. Liikevaihtoon nähden molemmissa ryhmissä tehtiin yhtä paljon poistoja (investoin teja), mutta menestyjillä tulorahoituksen osuus kehittyi myönteisesti, kun koko aineistossa vie raan pääoman apua on tarvittu enemmän. Korko rasitteen kasvaminen koko aineistossa johtuu myös epäedullisista rahoitusratkaisuista ja huo nommasta vakavaraisuudesta, kuten seuraavasta nähdään: Omavaraisuusaste oli menestyjillä hyvällä tasol la 1991, kun se oli koko aineistossa kehittynyt huonompaan suuntaan ja oli 1991 jo lähes -10 %. Koko aineistossa velkojen suhde liikevaihtoon pysytteli tarkastelujaksona 80 %:n yläpuolella, kun menestyjillä velkojen määrä vähentyi koko ajan. Menestyjien kannalta myönteinen kehitys näkyy mm. korkorasitteen laskuna. Seuraavaksi käsitellään (taulukko 2) vielä viiden tärkeimmän kustannuslajin kehitystä keskivertoyrityksissä ja menestyjillä. Keskivertoyrityksissä viiden tärkeimmän kus tannustekijän osuus oli pysynyt samalla tasolla, kun se oli laskenut menestyjillä 6 % vuoden 1987 tasosta. Keskimääräiset kustannukset ja erot olivat seuraavia: Kokonaisuutena ero oli menestyjien hyväksi 2,7 %. Pääomakustannusten ero oli keskivertoyri tyksen eduksi, mutta kun katsotaan pääomakus tannusten kehitystä viime vuosina, ero muuttu nee menestyjien eduksi. Myöhemmin tätä asiaa tarkastellaan kaluston ikärakenteen yhteydessä. Ehkä ratkaisevin ero oli huolto- ja koijauskus tannuksissa. Menestyjillä huolto- ja korjauskus tannukset olivat karkeasti kolmanneksen pienem mät kuin keskivertoyrityksessä. Yrittäjien keski-ikä oli 47 vuotta. Menestyjien keski-ikä oli myös 47 vuotta. Vastaavat yrittäjä iät olivat 19 ja 18 vuotta. Tässä suhteessa keski vertoyrittäjillä ja menestyjillä ei ollut eroa. Ko neiden lukumäärä oli koko aineistossa keskimää rin 3,9 konetta ja menestyjillä 3,3 konetta. Koko aineiston kaikkien koneiden (118 kpl) vuosimal lien keskiarvo oli 1986 ja menestyjien kaluston (20 konetta) vastaava luku oli 1987,6. Menesty 1987 1988 1989 1990 1991 Keskimääräinen käyttökate-% — Mean operating margin, % Menestyjät — Successful businesses Ceskivertoyritys —Average business iro, % — Difference, % 42.7 41,2 42,1 41,2 34,6 35.8 33,2 35,2 36,4 33,5 6,9 8,0 6,9 4,8 1,1 Keskimääräinen nettotulos-% — Mean net income, % Menestyjät — Successful businesses vcskivcroyritys —Average business iro, % — Difference, % -5,5 -3,1 3,1 6,8 -0,9 -5,3 -5,1 -1,3 0,3 -5,1 -0,2 2,0 4,3 6,5 4,2 Keskimääräinen sijoitetun pääoman tuotto-% — Mean return on investment, % Menestyjät — Successful businesses Leskivertoyritys —Average business iro, % — Difference, % 3,2 11,4 19,6 10,2 12,9 3,2 10,2 14,7 9,9 0 1,2 4,9 0,3 /lenestyjät Loko aineisto Lro 33.5 28.6 4,9 Poistot/Liikevaihto, % 28,7 30,6 25,2 27,2 26,8 25,6 1,5 3,8 -0,4 25,4 25,2 0,2 Menestyjät 25,6 £oko aineisto -0,8 iro 26,4 Omavaraisuusaste-% 31,1 24,5 28,1 0,6 -5,4 -4,6 30,5 29,9 32,7 33,5 -9,9 43,4 Menestyjät Coko aineisto iro 79,2 82,2 3,0 Velat/Liikevaihto, % 63,5 76,0 58,8 82,7 85,2 81,2 19,2 9,2 22,4 55,' 83,: 27,i Keskivertoyntys Ero Menestyjät Keskimäärin % liikevaihdosta 'ääomakustannukset 35,5 -0,7 36,2 'alkat 25,7 -1,3 27,0 luolto-ja korjauskustannukset 12,6 3,4 9,2 'oltto-ja voiteluaineet 8,2 1,0 7,2 hatkat 4,5 0,3 4,2 'hteensä 86,5 2,7 83,8 14 Mäkinen, P. Taulukko 2. Viisi tärkeintä kustannuslajia keskivertoyrityksissä ja menestyjillä. Table 2. The five most important types of expenses for average businesses and successful businesses. jien kalusto oli siis lähes kaksi vuotta nuorem paa. Tämä selittää osittain pienemmät huolto- ja koijauskustannukset. Pienempiin koijaus-ja huol tokustannuksiin liittyy myös se, että menestyjillä ajokoneiden osuus oli suuri. Koska menestyjien kalusto oli nuorempaa ja velkaantuminen vähäi sempää, on oletettavaa, että menestyjien kilpai luasema paranee tulevaisuudessa. Hakkuu- ja ajokoneita yrittäjillä oli yhteensä 108 kpl, joista hakkuukoneiden osuus oli 43 eli 40 %. Menestyjillä oli kalustoa yhteensä 20 ko netta, joista vain neljä oli hakkuukoneita (20 %), 15 oli ajokoneena ja yksi sekä ajokoneena että äestä vetävänä koneena. 4.3 Strategiset ryhmät ja ryhmien kilpailustrategiat Kappaleessa 2.3 esitetyistä hypoteettisista kil pailustrategioista pyrittiin testaamaan vaihtoeh toja 1 ja 2. Ryhmittelyssä käytettiin seuraavia muuttujia: taloudellinen tulos, asiakkaiden luku määrä, asiakassuhteen kesto, asiakkaasta annet tujen arvosanojen summa eri toiminnoista ja yri tyksen toimintasäde. Yritykset jakaantuivat sel västi kahteen ryhmään, joista toisesta erottui vie lä kaksi ryhmää. Ryhmittely perustui lopulta nel jään muuttujaan, jotka esitetään seuraavassa ryh mien yhteydessä: Tai. tulos = taloudellinen tulos Asiakk. lkm. = asiakkaiden lukumäärä Asiakk. arvo = asiakkaan arvo eli hyvyys kuuden eri tekijän summana asteikolla 1-5 T. säde = toimintasäde, kilometreinä Näille ryhmille annettiin nimeksi hyvät yritykset ja huonot yritykset. Karkeasti ottaen hyvillä yri tyksillä oli kaksi asiakasta ja huonoilla yksi. Huo nojen toimintasäde oli noin 30 km pienempi. Hyvät yritykset olivat tyytyväisempiä asiakkai siinsa. Asiakassuhteen kestossa ei ryhmien välil lä ollut eroa. Jos huonoilla yrityksillä oli jokin kilpailustra tegia, se oli vaihtoehto 2 eli maantieteellinen keskittyminen. Tätä strategiaa kuvaa pieni toi mintasäde. Tämä strategia ei ollut kuitenkaan kilpailukykyinen. Cluster-ratkaisu jakoi vielä hyvät yritykset kah teen ryhmään, joiden arvot esitetään seuraavas sa: Ryhmässä Hyvät oli asiakkaiden määrä 2,1 kap paletta. Cluster-ratkaisu jakoi ryhmän kahtia si ten, että ryhmään Parhaat tuli koko aineiston viisi parasta yritystä, ja tämä ryhmä eroaa muista hyvistä yrityksistä siinä, että sillä on vain yksi asiakas. Tällä ryhmällä oli siis selkeästi kilpai lustrategiana vaihtoehto 1 eli asiakaskeskittymi nen. Toisessa ryhmässä Kohtalaiset oli asiakkai ta 2,7 kappaletta. Muuten eivät ryhmät juuri eroa. Tyytyväisyys asiakkaaseen on samalla tasolla ja toimintasäteessä oli 13 km:n ero. Parhaiden asia kasuhteen pituus oli 19,2 vuotta, ja se oli 2,1 vuotta pitempi kuin ryhmässä Kohtalaiset. Ryhmällä Parhaat näyttäisi siis olleen kilpai lustrategiana asiakaskeskittyminen. Tällä ryhmäl lä oli oikeat kohdemarkkinat ja hyvät asiakkaat. Ryhmällä Kohtalaiset oli 2,7 asiakasta ja huo nompi taloudellinen tulos. Usean asiakkaan yri tys voi olla asiakkaan näkökulmasta toisarvoi Pääomakust. Capital costs Palkat Wages and salaries Huolto- ja korjauskust. Service and repairs Poltto- ja voiteluaineet Fuel and oil Matkat — Travel 37,0 24,9 12,7 8,4 4,8 34,4 27,4 13,9 7,5 4,7 35,1 24,8 13,1 8,1 4,6 35,1 24,8 11,6 8,6 3,9 36,0 26,7 11,7 8,2 4,7 41,7 26,1 8,3 7,2 4,5 37,0 27,3 9,7 6,9 4,6 37,7 26,2 9.4 6,7 4.5 32,3 26,3 9.4 7,3 3.5 32,1 28,9 9.0 7,7 4.1 Yhteensä — Total 87,8 87,9 85,7 84,0 87,3 87,8 85,5 84,5 78,8 81,8 Yrityk [yvät [uonot ksiä, kpl 14 10 Tai. tulos 2322 siakk. 1 2,1 1,3 siakk. arvo 24,8 21,5 säde 73 45 Yrityk 'arhaat Cohtal. ksiä, kpl 5 9 "ai. tulos 5282 679 iiakk. lkm. 1,0 2,7 LSiakk. arvo 24,6 24,9 \ säe 64 77 Folia Forestalia 818 15 Kuva 11. Yritysten ryhmittyminen taloudellisen menestyksen ja toimintasäteen suhteen. Fig. 11. The grouping of the businesses according to financial success and operating radius. sessa asemassa, ja tällaisille yrityksille tarjotaan huonommat sopimukset ja työmaat ja niitä käy tetään enemmän kiireellisempinä aikoina. Vaik ka asiakkaiden määrä lisää yrityksen riippumat tomuutta, sen hintana näyttäisi olevan huonompi taloudellinen tulos. Toisaalta asiakkaiden luku määrä ei selitä lineaarisesti taloudellista tulosta, sillä ryhmässä Huonot asiakkaiden määrä oli vain 1,3. Ryhmässä Huonot cluster-ratkaisun seuraa vassa tasossa huonommassa ryhmässä oli vain yksi asiakas. Asiakkaiden lukumäärä ei siis si nänsä ratkaise vaan asiakkaan hyvyys eli yrityk sen kannalta oikeat kohdemarkkinat. Ryhmässä Kohtalaiset asiakkaiden määrä vaikuttanee toi mintasäteen kasvuun. Tomintasäde selitti taloudellista tulosta 19, 6 % tilastollisesti merkitsevästi. Jos kuvassa 11 näkyvä poikkeava havainto otetaan pois, selitys aste paranee 27,4 %:iin. Tämän havainnon pois tamisella ei ole kuitenkan mitään perusteita, sillä kyseessä on isohko laajalla alueella toimiva yri tys. Kuvasta 11 nähdään, että yritysjoukosta muo dostuu kaksi ryhmää, joista varsinkin huonosti menestyneet yritykset ryhmittyvät melko selke ästi. Hyvien yritysten ryhmä on hajanaisempi. 50-60 km:n toimintasäteellä hajonta on suurta, ja joukossa on sekä hyviä että huonoja yrityksiä. Yrityksen koko liikevaihdolla mitattuna selitti 9,5 % taloudellisen tuloksen vaihtelusta. Kun yrityksen koko ja toimintasäde pannaan samaan malliin, saadaan selitysasteeksi 34,1 %, joka on varsin korkea tämän tyyppisissä tutkimuksissa. Tällöin liikevaihto ei kuitenkaan ollut tilastolli sesti merkitsevä selittäjä. Yrityksen koko vaikuttaa kilpailustrategian valintaan. Isommat yritykset pyrkivät perintei sesti kustannusetuun ja pienemmät keskittymi seen tai differointiin. Tämän tutkimuksen perus teella näyttää siltä, että taloudellisen tuloksen ja yrityksen koon välillä on sellainen yhteys, että isommat yritykset ovat taloudellisella tuloksella mitattuna paremmassa puoliskossa, kun taas pie niä yrityksiä on sekä paremmassa että huonom massa puoliskossa. Kuvasta 12 näkyy kolmen vuoden liikevaih don keskiarvon ja taloudellisen tuloksen yhteys. Pienten yritysten erojen selvittämiseksi otetaan aineistosta pois yli kahden miljoonan markan liikevaihtoon yltävät yritykset. Ryhmittelyyn ote taan vielä mukaan kilpailustrategian toteuttami seen liittyvä muuttuja, kapasiteetin käyttöaste, joka laskettiin jakamalla toteutuneet käyttötun nit tavoitelluilla. Tämä luku kertoo sen, miten valitulla kilpailustrategialla onnistuttiin saavut tamaan tavoiteltu kapasiteetin käyttöaste. Ryh mittelyn tulokseksi saatiin seuraavaa: Pienillä hyvillä oli noin kaksi asiakasta, ja niiden tyytyväisyys asiakaskuntaansa oli suurempi, toi Yi 'ienet hyvät 'ienet huonot frityksiä, Tai. Asiakk. kpl tulos lkm. arvo 7 2419 1,9 25,6 t 8 -4754 1,0 20,1 T. säd< 73 45 de Kap. k-aste \ 93 ! 79 Lap. k-aste = kap pasiteetin käyttöaste-% 16 Mäkinen, P. Kuva 12. Yritysten ryhmittyminen liikevaihdolla kuvatun yrityksen koon ja taloudellisen menestyk sen suhteen. Fig. 12. The grouping of the businesses according to size of business by turnover and financial success. mintasäde oli lähes 30 km laajempi ja kapasitee tin käyttöaste oli 14 % suurempi. Pienet hyvät jakaantuivat vielä kahteen ryhmään: Pienillä erinomaisilla näkyy sama ilmiö kuin koko aineistonkin parhailla yrityksillä, asiakkaita on vain yksi ja toimintasäde oli 10 km pienempi kuin Pienillä hyvillä. Kapasiteetin käyttöaste ei ole sittenkään niin tärkeä tekijä, kunhan se vain on riittävän korkealla tasolla. Pienillä kohtalai silla oli kolme asiakasta ja toimintasäde 24 km suurempi. Pienet kohtalaiset saavuttivat lähes optimaalisen kapasiteetin käyttöasteen laajem malla toimintasäteellä ja ehkä osittain kannatta vuuden kustannuksella. Pienillä huonoilla toi mintasäde oli 45 km, eikä se muutu alemmalla kaan ryhmittelytasolla. Pienillä huonoilla näyt täisi siis toimintasäde olevan liian pieni riittävän kapasiteetin käyttöasteen saavuttamiseksi. Näyt täisi siis siltä, että tässä aineistossa optimaalinen toimintasäde oli noin 60 km. Lopuksi tarkastellaan vielä tilannetta, jossa ote taan ryhmittelyyn mukaan strategiamuuttujien lisäksi yrityskoko ja kapasiteetin käyttöaste. Koko yritysjoukko jakaantuu taas selkeästi kahteen osaan: Hyvät olivat liikevaihdoltaan suurempia yrityk siä, joilla oli suurempi toimintasäde ja korkeam pi kapsiteetin käyttöaste. Hyvät jakaantuivat sel keästi vielä kahteen ryhmään: Hyvistä yrityksistä liikevaihdoltaan pienimmät ovat menestyneet parhaiten. Ryhmittelyperusteis ta riippumatta havaitaan, että yhden asiakkaan yritykset ovat menestyneet aina parhaiten. Hy vistä yrityksistä useamman asiakkaan yritys me nestyi aina heikommin. Toinen lähes yhtä selkeä havainto on toimintasäde, jonka optimi tuntuu olevan 60 km paikkeilla. Kapasiteetin käyttöas teen osalta tulos ei ole yhtä selkeä. Näyttää siltä, että jos kapasiteetin käyttöasteen nostamiseksi joudutaan laajentamaan toimintasädettä tai hank kimaan uusia asiakkaita, taloudellinen tulos kär sii. Tämä päätelmä koskee ryhmää Hyvät yrityk set. Ryhmässä Huonot yritykset suppea toimin tasäde ja alhainen kapasiteetin käyttöaste liit tynevät toisiinsa, koska tällä ryhmällä oli yleen sä vain yksi asiakas. Kysymys lienee siitä, että Yrityksiä, kpl 'ienet erinomaiset 4 'ienet kohtalaiset 3 Tai. tulos 4104 171 Asiakk. lkm. 1,0 3,0 T. sädi 63 87 ie Kap. k-aste 88 99 Yrityksiä, Tai.- Liikev. Asiakk. kpl tulos lkm. arvo lyvät 13 2427 2122 2,2 25,0 iuonot 10 -4464 1319 1,3 21,5 T. sädi 67 45 de Kap. k-aste ' 88 i 74 liikevaihto = liikevaihto tuhansina markkoina Y erinomaiset kohtalaiset Erityksiä, Tai. kpl tulos : 6 4733 7 450 Liikev. , 1732 2457 Asiakk. lkm. 1.0 3.1 T. säd 67 68 de Kap. k-aste 92 ; 85 17 Folia Forestalia 818 näillä yrityksillä ei ole ollut riittävästi urakoita eikä kyse ole suoranaisesti huonosta asiakkaasta. Yrityksen kannalta ajateltuna kohdemarkkinat oli kuitenkin huonosti valittu, koska yritys ei pysty nyt toteuttamaan kilpailustrategiaansa, johon liit tyy tietysti myös optimoitu kapasiteetin käyttö. Yhteenvetona ryhmittelystä voidaan sanoa, että aineistosta löytyi kolme ryhmää. Parhaiten me nestyneellä ryhmällä oli yksi asiakas, jonka avulla yritys pystyi saavuttamaan riittävän kapasiteetin käyttöasteen eikä yrityksen toimintasäde kasva nut liian suureksi. Tämän seurauksena ryhmä menestyi muita paremmin. Toiseksi parhaiten menestynyt ryhmä joutui turvautumaan kolmeen eri asiakkaaseen toimintasäteen pysyessä koh tuullisen kokoisena mutta kapasiteetin käyttöas te jäi alhaisemmaksi kuin parhaalla ryhmällä. Kolmen asiakkaan vuoksi tämä ryhmä oli itse näisempi, mutta useampi asiakas lisäsi toimin nan kustannuksia, tai tällaiselle yrittäjälle mak settiin palvelusta pienempi hinta. Yhdelle asiak kaalle urakoiminen saattaa myös tuottaa suur tuotannon etuja. Useamman asiakkaan pitämi nen vaikeuttaa kapasiteetin käytön optimointia. Huonoimmin menestyneellä ryhmällä oli pääasi assa vain yksi asiakas, toimintasäde oli pieni ja kapasiteetin käyttöaste jäi alhaiseksi. Tämä ryh mä ei ollut pystynyt saamaan kapasiteetilleen riittävästi käyttöä asiakkaaltaan eikä ollut pysty nyt löytämään muita asiakkaita kuten edellinen ryhmä. Seurauksena oli kannattamaton toiminta. Neljäntenä ryhmänä voidaan mainita aikaisem min mainittu ryhmä Pienet kohtalaiset, joka toi mintasädettä ja asiakkaiden määrää lisäämällä oli saavuttanut 99 %:sen kapasiteetin käyttöas teen mutta jonka taloudellinen tulos oli heikom pi kuin toiseksi parhaiten menestyneen ryhmän, vaikka sillä kapasiteetin käyttöaste oli vain 85 % samalla asiakasmäärällä ja 19 km pienemmällä toimintasäteellä. 5 Tulosten tarkastelu Ryhmittelyn tuloksena saatiin parhaaseen yritys ryhmään kuusi yritystä, joilla oli yksi asiakas ja 67 km:n toimintasäde, 92 %:n kapasiteetin käyt töaste ja vuoden 1990 liikevaihto 1 730 000 mark kaa. Kun pohditaan tämän ryhmän potentiaalista menestymistä tulevaisuudessa, täytyy muistaa hyvän strategisen aseman kriteerit kappaleesta 3.2. Kohdan yksi osalta voidaan sanoa, että yri tyksillä edellä mainitussa ryhmässä on melko hyvä taloudellisen tuloksen historia. Kuitenkaan ryhmän kannattavuutta ja vakavaraisuutta ei voi sanoa erinomaiseksi muuten kuin suhteessa alan muihin yrityksiin. Kohdan kolme osalta voidaan sanoa, että yrityksillä on hyvät asiakassuhteet. Sen seurauksena yrityksen toimintasäde, kapasi teetin käyttöaste ja liikevaihto ovat lähellä opti mia taloudellisen menestyksen kannalta. Hyvän strategisen aseman kriteerinä mainitaan kohdassa kaksi, että yrityksellä on hyvät voima varat ja riittävä vakavaraisuus. Kritiikki parhaan ryhmän osalta voidaan kohdistaa kysymykseen riittävästä vakavaraisuudesta. Pääomakustannuk set olivat yli 30 % liikevaihdosta, ja velkaakin yrityksillä oli yli 50 % liikevaihdosta. Yrityksillä on siis korkeat kiinteät kustannukset, mikä mer kitsee usein alistumista hintakilpailuun kapasi teetin täyttämiseksi. Nämäkin yritykset tarvitse vat jatkuvasti hyvää kannattavuutta, jotta ne voi sivat joustaa kapasiteetillaan eivätkä hinnalla yli kapasiteettitilanteessa. Näin ollen parhaan yri tysryhmän strateginen asema arvioidaan melko hyväksi. Muiden kuin edellä mainittuun ryhmään kuuluvien yritysten strateginen asema arvioidaan heikoksi, ja näiden yritysten tie menestykseen edellyttää strategisia liikkeitä eikä pelkästään kapasiteetin käyttöasteen täyttöpyrkimyksiä. Önko sitten parhaan strategisen ryhmän asema turvallinen, eli miten korkeat ovat ryhmää suo jaavat liikkuvuuden esteet? Ovatko liikkuvuu den esteet korkeat, ja onko muiden yrittäjien ne helppo ylittää? Merkittävimmiksi liikkuvuuden esteiksi tässä työssä osoittautuivat toimintasäde, kapasiteetin käyttöaste ja se, että yrittäjillä on vain yksi asiakas. Kaksi ensiksi mainittua liitty vät kysymykseen asiakkaasta, eli asiakkaan hin tatietoisuus ja vaikutusvalta ratkaisevat lopulta liikkuvuuden esteen korkeuden. Tällöin ratkai sevaksi nousevat asiakkaan urakointiyrityksen vaihtokustannukset ja urakointiyrityksen vaih don vaikutus palvelun hintaan, laatuun ja suori tuskykyyn. Kun asiakassuhde on ollut viidellä parhaalla yrityksellä pitkä, 19,2 vuotta, niin sil loin täytyy miettiä kysymystä, miten alas hinta täytyy laskea, että asiakas vaihtaa yritystä, jos yrityksen hinta ei jousta riittävästi. Noin 20 vuo teen hinta ei ole laskenut kertaakaan niin alas, että asiakas olisi vaihtanut yritystä. Luonnolli sesti yritysten hinta on joustanut ehkä paljonkin, 18 Mäkinen, P. mutta yritysjoukon paras menestys kertoo kui tenkin sen, että hinnan ei ole tarvinnut joustaa ainakaan kovin pitkäksi aikaa selvästi kannatta vuusrajan alapuolelle. Hintojen laskun aikana yritykset ovat ilmeisesti pystyneet parantamaan tuottavuuttaan. Onkin ilmeistä, että tässä ryh mässä hinta joustaa lähes aina riittävän alas, ja siksi tästä asiakassuhteesta on muodostunut lä hes yli pääsemätön liikkuvuuden este muille yrit täjille. Pitkä asiakassuhde kertoo ehkä myös sen, että asiakas ei ole kiinnostunut lyhytaikaisista selvästi halvempaa hintaa tarjoavista yrityksistä, jos seurauksena on pitkäaikaisen hyvin toimi neen asiakassuhteen päättyminen ja palvelun laa dun sekä yrityksen suorituskyvyn huonontumi nen. Parhaan yritysryhmän liikkuvuuden este voidaan murtaa vain siten, että asiakas muuttaa radikaalisti logistiikkastrategiaansa ja sopimus politiikkaansa. On tietysti kysyttävä myös, onko mitään tehtä vissä huonosti menestyneiden yritysryhmien kan nattavuuden parantamiseksi? Mitä strategiatoi mia näillä yrityksillä on käytettävissä, jotta ne voisivat murtaa alan rakenteita ja muuttua huo nosti kannattavista yrityksistä menestyviksi? Toiseksi parhaiten menestyneellä ryhmällä oli kolme asiakasta, 85 %:n kapasiteetin käyttöaste ja toimintasäde samalla tasolla kuin parhaiten menestyneellä ryhmällä. Tämän ryhmän kannat taisi ehkä siirtyä asiakaskeskittymiseen eli vä hentää asiakkaiden määrää joko yhteen tai kah teen. Ryhmän pitäisi analysoida asiakkaansa, mikä asiakas on kannattavin nyt ja tulevaisuu dessa ja arvioida se, mikä asiakas tarvitsee tule vaisuudessa todennäköisesti yrityksen palveluja eniten. Yritysten pitäisi myös arvioida asiakkaan palvelun tarpeen kehitystä ja pyrkiä panostamaan siihen. Käytännössä se merkitsisi sitä, että yri tysten pitäisi asiakkaan valinnan jälkeen sopeut taa palvelunsa ja kalustonsa asiakkaan tarpeiden mukaan. Liikevaihdoltaan nämä yritykset ovat melko suuria, noin 2,5 miljoonaa markkaa, mut ta strategisesti ne ovat ilmeisesti jääneet puoli tiehen. Kun nämä yritykset ovat lähteneet kasva maan, se on ilmeisesti tapahtunut asiakasmäärää kasvattamalla eikä yhden ja ainoan asiakkaan volyymiä kasvattamalla. Tästä on ollut seurauk sena se, että on yritetty olla kaikkea kaikille, jolloin jokaisen asiakkaan palveleminen on kär sinyt ja seurauksena on ollut huono kannatta vuus. Yritykset ovat siis jääneet strategisesti puo litiehen. Hyvin samantyyppisessä tilanteessa on edellisessä luvussa mainittu ryhmä pienet kohta laiset, jossa kapasiteetin käyttö on saatu optimoi tua mutta seurauksena on ollut varsin laaja toi mintasäde ja kolme asiakasta. Tässä ryhmässä riittäisi ehkä yhden asiakkaan pois jättäminen siten, että toimintasäde pienenisi riittävästi ja kapasiteetin käyttö ei laskisi liikaa. Kannatta mattomin asiakassuhde pitäisi siis lopettaa. Huonoimmin menestyneellä ryhmällä oli pää asiassa yksi asiakas, toimintasäde 45 km ja kap siteetin käyttöaste 74 %. Tämä ryhmä antoi asi akkaastaan myös huonon arvosanan. Tämän ryh män kannattavuus on ollut todella heikko ja voi olla, että pelkän kapasiteetin käyttöasteen nosta minen ei paranna kannattavuutta riittävästi vaan pitäisi vaihtaa asiakasta. Osasyynä huonoon me nestymiseen kannattavuuden ja työn vähyyden osalta voi olla myös yritysten taktinen ja opera tiivinen tehottomuus. Tämä ryhmä on kärsinyt selvästi eniten toimialalla olevasta ylikapasitee tista ja on mitä ilmeisimmin saanut asiakkaita käyttämällä hintaa kilpailukeinona. Tässä ryh mässä ovat todennäköisimmät alalta lähtijät. Alal ta lähtö tapahtunee vararikon kautta. Urakointitoiminnan kannattavuuden perusta luodaan melkein aina koneyrittäjän ja asiakkaan välisissä sopimusneuvotteluissa riippumatta sii tä, miten pitkiä sopimuksia tehdään. Avoimilla toimialoilla käydään usein jonkinlainen tarjous kilpailu ennen varsinaisia sopimusneuvotteluja. Rinehartin (1989) tutkimuksen mukaan ennen varsinaisia sopimusneuvotteluja yli 63 %:ssa ta pauksista oli käytetty jonkinlaista tarjouskilpai lua neuvoteltaessa kuljetussopimuksesta. Tarjous kilpailun jälkeen sopimukset muotoutuvat sitten asiakkaan strategiaa mukaellen parhaimmillaan jopa yli viiden vuoden mittaisiksi. Asiakkaan logistiikkastrategia määrittelee useimmiten ura kointisopimuksen luonteen ja pituuden. Sen vuok si sopimukset saattavat olla hyvin erilaisia sa manlaisissa markkinaoloissa. Siksi yrityksen on hyvin tärkeä tuntea asiakkaan logistiikkastrate gia ja sopimuspolitiikka. Edellä mainittua tietoa tarvitaan mm. arvioitaessa asiakkaan urakoin tiyrityksen vaihtokustannuksia. Rinehart & Zou (1992) ovat pyrkineet mallit tamaan asiakkaan käyttäytymistä neuvoteltaessa kuljetussopimuksista. Erityisesti he kiinnittävät huomiota tapauksiin, joissa asiakas on vaikutus valtainen. Ensinnäkin yritysten pitäisi tuntea neu votteluosapuolten koettu keskinäinen riippuvuus. Asiakkaan havaitessa, että kuljetusyritys on hy vin riippuvainen asiakkaasta, käyttämällä aggres siivista neuvottelustrategiaa asiakas on havain nut saavuttavansa paremman neuvottelutuloksen. Tällaisessa tilanteessa, jossa asiakas vaikuttaa liian aggressiiviselta, Rinehart & Zou (1992) neu vovat yritystä tarjoamaan lisäksi jotain sellaista 19 Folia Forestalia 818 palvelua, joka tasapainottaa hieman yrityksen ja asiakkaan riippuvuussuhdetta. Yrityksen pitää luonnollisesti pystyä osoittamaan, että tarjottu lisäpalvelu on asiakkaalle edullinen. Riittävä määrä itseluottamusta on välttämä töntä molemmille osapuolille hyvän neuvottelu tuloksen saavuttamiseksi. Rinehartin & Zoun (1992) mukaan paras strategia kuljetusyrityksel le on saada aikaan riittävän suuri luottamus osa puolten välille. Lisäksi kuljetusyrityksen pitäisi pystyä arvioimaan oman aggressiivisen käyttäy tymisen hyöty neuvotteluissa ja mahdollinen va hingollinen vaikutus yritys-asiakassuhteeseen. Jos asiakas on varma asemastaan, yrityksen neuvot telustrategian pitäisi pystyä vähentämään asiak kaan aggressiivisuutta ja itseluottamusta. Asiakassuhteeseen liittyvät tutkimukset ja tä män tutkimuksen tulokset osoittavat, että asia kaspalvelu ja asiakassuhde ovat tärkeitä menes tyksen kannalta. Yrittäjille voitaisiin siis antaa neuvoksi, että näiden kannattaisi panostaa asia kaspalveluun, pyrkiä differoimaan markkinoiden tarpeiden mukaan ja etsiä yritykselle oikeat mark kinat. Tällaisia ohjeita on varsin helppo antaa, mutta jos halutaan antaa yrittäjille jotain neuvo ja, pitäisi pystyä antamaan jotakin vielä konk reettisempia, todellisempia neuvoja miten toi mia. Voidaankin kysyä, onko näitä neuvoja to dellisuudessa sitten annettavissa ja pystyykö tut kija toimimaan yleisellä tasolla konsulttina vai onko kuitenkin niin, että jokainen yritys on oma tapauksensa eikä yleisiä neuvoja voida antaa? Yrittäjää voidaan oikeastaan vain neuvoa analy soimaan yrityksensä, ympäristönsä, asiakkaansa ja kilpailijansa mahdollisimman tarkasti ja teke mään näiden tulosten perusteella omat päätel mänsä ja valintansa. Siihen, mitkä valinnat kus sakin tilanteessa pitäisi tehdä, ei voi antaa neu voja vaan se on yrityskohtainen ja yrittäjän teh tävä. Tässä on kyse strategisista valinnoista, niistä, joiden perusteella loppujen lopuksi syntyvät yri tyksen menestymisen mahdollisuudet. Tämä on yrittäjän tehtävä ja hänen tekemiensä valintojen seurauksena yritys joko menestyy tai tuhoutuu. Konsultoinnista voi olla apua vain analysoinnis sa ja päätelmien teossa. Lopullinen valinta on aina yrittäjän. Kirjallisuus — References Abshire, R.D. & Premeaux S. R. 1991. Motor carrier selection criteria: Perceptual differences between ship pers and carriers. Transportation Journal. Fall: 31- 35. Bain, J. S. 1956. Barriers to new competition. Harvard University press. Cambridge. Baker, G.H. 1984. The carrier elimination decision: Imp lications for motor carrier marketing. Transportation Journal. Fall: 20-29. Bardi, E.J., Bagchi, P.K. & Raghunathan, T.S. 1989. Motor carrier selection in a deregulated environment. Transportation Journal. Fall: 4—ll. Bush, R.J. & Sinclair, S.A. 1991. A multivariate model and analysis of competitive strategy in the U.S. hard wood lumber industry. Forest Science 37(2): 481- 499. Caves, R., E. & Porter, M. E. 1977. From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contri ved deterrence to new competition. Quarterly Journal of Economics. 91: 241-262. Crum, M. R. & Allen, B. J. 1990. Shipper EDI, carrier reduction, and contracting strategies: Impact on the motor carrier industry. Transportation Journal. Sum mer: 18-32. — 1991. The changing nature of the motor carrier-ship per relationship: Implications for the trucking in dustry. Transportation Journal. Winter: 42-54. Davies, S., Lyons, 8., Dixon, H. & Geroski, P. 1989. Economics of industrial organisation. Singapore. 248 s. Harrigan, K. R. 1981. Barriers to entry and competitive strategy. Strategic Management Journal 2: 395^-12. — 1985. An application of clustering for strategic group analysis. Strategic Management Journal 6: 55-73. Hatten, K.J. & Hatten, M.L. 1987. Strategic groups, asym metric mobility barriers and contestability. Strategic Management Journal 8: 329-342. Hunt, M.S. 1972. Competition in the major home ap pliance, 1960-1970. Unpublished doctoral disserta tion. Harvard University. Immanen, M. 1988. Mitä tilinpäätös kertoo? Tietolasti Oy. 167 s. Lahti, A. 1986. Pienyritysten menestyminen kilpailussa avoimilla toimialoilla. Helsingin Kauppakorkeakou lun Julkaisuja D-76. 150 s. La Londe B. J. & Cooper M. C. 1989. Partnerships in providing customer service: A third-party perspec tive (Oak Brook, IL: Council of Logistics Manage ment 1989). s. 11-44. Lieb, R. C. & Miller, R. A. 1988. JIT and corporate transportation requirements. Transportation Journal 27(3): 5-10. Marcus, A.A. 1987. From market dominance to credible commitments: Shippers' strategies in a deregulated trucking environment. Transportation Journal 26(4): 4-15. Moriarty, R.T. 1983. Industrial buying behavior. Con cepts, issues and applications. Lexington, Massachu setts. 175 s. 20 Mäkinen, P. Mäkinen, P. 1988. Metsäkoneurakoitsija yrittäjänä. Sum mary: Forest machine contractor as an entrepreneur. Folia Forestalia 717. 37 s. — 1992. Metsäkoneyritysten kannattavuus heikentynyt. Koneyrittäjä 5: 10-11. — 1993. Puutavaran kuljetusyritysten menestymisen stra tegiat. Summary: Strategies used by timber truck transport companies to ensure business success. Acta Forestalia Fennica. 238. 83 s. Porter, M. E. 1980. Competitive strategy. Free Press. New York. — 1985. Competitive advantage. Free Press. New York. Rajamäki, J. & Heikka, T. 1990. Metsäkoneyrityksen koko ja muut kannattavuuteen vaikuttavat seikat. Met sätehon katsaus 15. 6 s. Rinehart, L.M. 1989. Organizational and personal factors influencing the negotiation of motor carrier contracts: A survey of shippers and motor carriers. Transporta tion Journal. Winter: 4—14. — & Zou, S. 1992. Modeling customer behavior in negotiations for motor carrier contracts. Transporta tion journal. Spring: 39-45. Rusama, R. 1990. Kuljetussopimuksen tekovaihe ratkai- see kuljetuksen kannattavuuden. Ammattiautoilija 2: 6-7. Saviaho, A. 1992. Metsäkoneetkin liikkuvat alamäkeen — maansiirto jatkoi laskuaan. Koneyrittäjä 8:12-15. Schoeffler, S. 1977. Cross-sectional study of strategy, structure and performance. Aspects of the PlMS program. Teoksessa: Thorelli, H. (toim.) Strategy + structure = performance: The strategic planning im perative. Indiana University press, s. 108-121. — , Buzzell,R. & Heany D. 1974. The impact of stra tegic planning of profit performance. Harvard Busi ness Review 3-4: 137-145. Thomas, H. & Venkatraman, N. 1988. Research on stra tegic groups: Progress and prognosis. Journal of Man agement Studies 25(6): 537-555. Webster, F. & Wind, Y. 1972. A general model for understanding organizational buying behavior. Jour nal of Marketing. April: 12-19. Yritystutkimuksen analyysimenetelmät. 1985. Yritystut kimusneuvottelukunta. 59 s. Yritystutkimuksen toimialatilasto 1985.1986. Osuuspank kien Keskuspankki Oy. Yritystutkimusosasto. 161 s. Yritystutkimuksen toimialatilasto 1991.1992. Osuuspank kien Keskusliitto. Yritystutkimusosasto. 188 s. Total of 36 references Summary Success factors for forest machine contractors 1 Introduction Since the 19705, profitability in the forest machine con tracting business sector has been good, as measured by operating surplus (Mäkinen 1988,1992, Rajamäki & Heik ka 1990, Saviaho 1992). On the other hand, net income, which shows the financial return to the entrepreneur him self, has been negative for over a decade (Yritystutki muksen ... 1986,1992). Business profitability has also been poor as a result of the considerable rate of invest ment and the negative net income. The return on invest ment, however, which at times was very good, shows that the profits from the entrepreneurship were reaped by the financiers. The intense investment activity into harves ters has been more easily explained by both the rapid technological aging of the machines and the swift mechani zation of harvesting. Forwarders, however, have been technologically stabilized and continued investment in them would be more difficult to motivate. The financial returns from forest machine contracting have, therefore, been used mainly for new investments. Therefore, and also as a result of poor profitability at times, the busines ses in the sector are heavily indebted on average. The solidity of the sector has been poor during the past ten years (Saviaho 1992). Solidity has not had a chance to improve since the net income has not been sufficient in relation to investments. In spite of the fairly poor profit ability of the sector on average, some businesses have been more successful than others. 2 Reseach method and material The purpose of the study was to determine the recent progress in the profitability of the sector, as well as the competitive strategies of the most successful businesses and business groups, i.e. strategic groups. The study has made use of Porter's (1980) strategy of focus. It was assumed that a forest machine contracting business was able to utilize three different focus strategies: 1. Customer focus: this strategy is represented at an operational level by the number of customers, the worth of the customers as experienced by the entre preneur, and the length of the customer relationship. 2. Geographical focus: this strategy is characterized by a small operating radius and a variable number of customers. 3. Market or service focus: this strategy is characterized by a large number of thinning contracts or an empha sis on some other service, et al. This strategy ap proaches differentiation. Success was measured by the financial results achieved by the business, and by its strategic position. The finan Folia Forestalia 818 21 cial results indicate the absolute success of the business. Income statements and balance sheets were scrutinized to find the successful companies and their internal order of success. The strategic position indicates success now and in the future, i.e. it describes the potentially best possible success in the future. A good strategic position comprises the following fac tors: 1. The business has a history of good financial results, which include good profitability and, consequently, excellent solidity. 2 The business possesses good resources. These in clude a suitable fleet of vehicles, skilled workers and innovative management, as well as sufficient solidity (see point 1.). In other words, the business has the ability to effectively realize its potential and actively look for new solutions. 3. The business has good customer relations. These include growing markets subject to open competi tion, and opportunities for differentiation. The businesses studied were included in the central sector register of the Business Reseach Department of the Cen tral Association of Finnish Cooperative Banks (OKL). The study included 27 entrepreneurs, who were personal ly interviewed. Year-end financial information was col lected during the interviews, as well as background data on the business, the customers and the quality of the competitiveness. Information on the strategic, tactical and operative activities of the business and the future prospects of the entrepreneur was also compiled. Cluster analysis, Ward's method, was used to verify the strategic groups. The average age of the entrepreneurs was 46 years and the length of time as an entrepreneur 19.5 years. An average of 5.1 persons were employed as permanent staff. The business owned an average of 3.9 machines and the proportion of harvesters was 40 %. The operating radius of the businesses was an average of 62 km and the area of business activity covered an average of 6.2 mu nicipalities. 3 Results The median net income percentage was negative for the entire period under study. The negative net income indi cates, among other things, that the entrepreneur worked without pay or that the salary of the entrepreneur for the whole period has been smaller than that of the operators, among others. The return on investment, however, which at times was very good, shows that the profits for the entrepreneurship were reaped by the financiers. In 1991, the median interest encumbrance percentage was over 10. Profitability was good for only two years even for the best businesses. The larger companies were in the top half of the businesses, as measured by financial results, whereas smaller businesses could be found in both the upper and the lower half. The successful entrepreneurs did not differ from the average entrepreneurs either as far as average age or length of time as an entrepreneur were concerned. The average size of the fleet of vehicles for the whole material was 3.9, and 3.3 for the successful entrepreneurs. The fleet of vehicles of the successful entrepreneurs was near ly two years younger than that of less successful busines ses, and the degree of indebtedness was smaller. The proportion of harvesters owned by the successful busi nesses was only 20 %, whereas it was 40 % for the average businesses. Three significant groups were found among the ma terial. The most successful businesses had one customer, with whom the business was able to reach a sufficient capacity utilization rate and the operating radius of the business did not grow too large. As a result, the group did better than others. The second most successful group was obliged to work with three customers while the operating radius was reasonable, but the capacity utilization rate remained lower than that of the most successful group. Due to the fact that this group had three customers it was more independent, but an increase in customers led to an increase in operating costs, or this kind of entrepreneur was paid less for his services. Contracting for one cus tomer may also mean economies of scale. Optimization of capacity utilization is more difficult if there are several customers. The group that was least successful generally had only one customer, a small operating radius and a low capacity utilization rate. This group was unable to secure an adequate capacity utilization rate from its customer, and had been unable to find other customers as had the previous group. The result was an unprofitable business. The fourth group that could be mentioned is the small reasonably successful businesses. This group had been able to increase its capacity utilization rate to 99 % by extending its operating radius and increasing the number of customers. However, the financial returns of this group were smaller than those of the second most successful businesses, even though the capacity utilization rate of the latter was only 85 % with the same number of cus tomers, and an operating radius 19 km smaller. 4 Discussion The group of most successful businesses comprised six businesses that had one customer and an operating radius of 67 km, a 92 % capacity utilization rate and a turnover of 1 730 000 marks for 1990. When the potential future success of this group is considered, the criteria for a good 22 Mäkinen, P. strategic position must be kept in mind. As for point 1, it could be said that the businesses in the above group evidence a fairly good history of financial returns. How ever, profitability and solidity cannot be considered ex cellent in relation to anything but other businesses in the sector. As for point 3, it must be admitted that the busi nesses had good customer relations. As a result, the op erating radius, the capacity utilization rate and turnover are close to optimum from the point of view of financial return. Point 2 sets out the criteria of a good strategic position as being good resources and sufficient solidity. Capital costs were over 30 % of turnover and indebtedness was over 50 % of turnover. The businesses are, therefore, burdened with high fixed costs, which often means that the business must stoop to price competition to keep up its capacity utilization rate. These businesses also need continuous good profitability in order to be able to be flexible with capacity, not price, in a situation of excess capacity. Thus the strategic position of the most success ful group of businesses is judged to be fairly good. The strategic position of the other businesses is judged to be poor and the road to success for these businesses will require strategic moves, not only an attempt to raise the capacity utilization rate. Is, then, the position of the best strategic group secure, i.e. how high are the mobility barriers that protect the group? Are the mobility barriers high, and are they easy to overcome by other entrepreneurs? This study showed that operating radius, capacity utilization rate and the fact that an entrepreneur only has one customer proved to be the most significant mobility barriers. The first two fac tors have to do with the customer, i.e. the customer's awareness of prices, and his power over the business, in the final analysis determine the height of the mobility barrier. At this point, the costs to the customer from changing contracting companies and the effect of the change of contracting company on the price, quality and working capacity of the service to the customer assume critical importance. When the customer relationship for the five best companies has been long — 19.2 years — then one might ask how far down the price has to come before the customer takes his business elsewhere if the price is not flexible enough. For about 20 years, the price has not come down enough for the customer to take his trade elsewhere. Naturally, the price of the businesses has perhaps been even greatly flexible, but the fact that this group of businesses is the most successful proves that the price has not needed to be flexible to the point of dipping clearly below the limit of profitability, at least not for long. During times of price decreases the businesses have apparently been able to improve productivity. It is prob able that price in this group of businesses is nearly always flexible to a sufficient degree downwards, and therefore this customer relationship has become a nearly insuperable mobility barrier for other entrepreneuers. The long cus tomer relationship also perhaps shows that the customer is not interested in short term relationships with busines ses that offer low prices, if the result is the termination of a long term relationship that is functioning well, with a simultaneous reduction in the quality of service and the effectiveness of the business. The mobility barrier protec ting the best business group can only be broken if the customer radically changes his logistics strategy and con tractual policy. As far as the less successful businesses are concerned the question is, of course, whether anything can be done to improve profitability. What strategic actions does the business have at its disposal for breaking structures in the business and change from less successful to more suc cessful? The second most successful group of businesses had three customers, an 85 % capacity utilization rate and approximately the same operating radius as the most successful group of businesses. This group should, per haps, change their strategy to customer focus, i.e. reduce the customers to one or two. The group should analyze its customers to determine which customer is the most profit able now and in the future and at the same time try to discover which customer will probably need the services of the business most. The businesses should also assess the progress of the demand for services and strive to allocate resources to fulfil those demands. In practice this would mean that the business should, after choosing its customer, adjust its services and equipment to the needs of the customer. The above businesses have a fairly large turnover, about 2.5 million marks, but strategically they have appar ently come only half way. When these businesses have started to grow it has apparently happened as a result of an increase in customers, not the volume growth of the one and only customer. This has led to an attempt to be everything for everybody, and service to all customers has suffered and the result has been poor profitability. The businesses have come strategically only half way. The small, reasonably successful businesses are in much the same position. In this group, the capacity utilization rate has been optimized, but the result has been fairly broad operating radius and three customers. Cutting down the customers by one to reduce the operating radius with out reducing the capacity utilization rate would perhaps be sufficient for this group. The least profitable customer relationship should be terminated. The least successful group generally had only one customer, an operating radius of 45 km and a capacity utilization rate of 74 %. This group also gave its customer a poor score. The profitability in this group has really been poor and a mere raising of the capacity utilization rate might not improve profitability enough. Instead there should be a change of customer. One reason for the poor performance might also be that the businesses are tact 23 Folia Forestalia 818 ically and operationally ineffective. This group has clear ly suffered most from the overcapacity in the sector, and has apparently acquired customers by using price as a competitive factor. This group also includes the busines ses most likely to leave the sector. The leaving